1.令行禁止，处罚适度
严格纪律是公司正常运行，保证少出差错的重要途径，但是重打重罚并不是好办法。有的私营公司认为重打重罚既可以保证令行禁止，少出差错，又可以减少工资开支，是一条一石双鸟的妙计，其实不然。
刘某是一家现代化大型商场的总经理，在大厦开业伊始，刘某就提出了“谁砸大厦的牌子，大厦就砸谁全家人的饭碗”的口号。话是这么说的，他也是这么做的。
有一名营业员因与顾客争吵，一封告状信送到了刘某的办公室桌上。这还得了，刘某找来商场经理，指示马上带上营业员去给顾客赔礼道歉，这还不算完，为了严明纪律，他给了那个青年营业员一个开除店籍留店察看一年的处分，扣除3个月工资。
有一名采购员，收受了供货单位1000元的“好处费”，刘某没说的，坚决开除，并且罚款1万元。另一名收款员，在结账时偷偷往自己的挂兜里揣了30元，按章除名外还被罚款5000元。
大厦开张不到一年，原来总共300人的商场，就被刘某开除了68名违章违纪的员工，这按刘某的说法就是绝不能让一块“烂鱼”搅一锅腥。
由于采取了这些严格的措施，大厦虽然没有人敢“干坏事”，但是人人慎小谨微，生活在诚惶诚恐之中，商店不仅没有获得顾客的好评，而且业绩年年下滑，终于在2002年底关门大吉。
由此例可以看出，中小公司在惩罚时应注意以下几点：
①惩罚要合乎情理，并且要把道理讲清楚。
②要抓住典型进行惩罚，不能滥罚无辜。
③惩罚要做到公平，罚不避亲，这才能服众。
④要有奖有罚，多用积极的奖励方法调动员工的积极性。
2.用理想鞭策员工
蒙牛在中国的崛起是一个奇迹：十几个人、集资1000万元，用了不到5年时间，打造出了一个产值50亿、企业价值超过百亿的企业。对此，董事长牛根生先生深有感触地说：“没有使命的企业走不远。以我办企业的体会，使命是企业的灵魂。没有使命的企业是生存不下去的，更别说做大了。拿蒙牛来说，在很多人看来，蒙牛的发展是个奇迹，可我从不这样认为。蒙牛的成功从宏观上讲，是得益于我们所处的是个伟大的时代；从蒙牛本身讲，我们这些人是怀着‘强乳兴农’的使命意识来做企业的。正是有这个使命，才凝聚了管理团队，凝聚了员工。大家朝着一个共同目标，克服了企业创立之初难以想象的困难，在超速成长的同时成为西部最大的造饭碗工程。”
对公司的员工来说，有很多因素影响着他对企业的感受，决定着他工作的积极性、敬业度。如薪水、培训、发展机会、家庭和工作的平衡、公平、同事关系、领导风格乃至工作环境和企业文化等。一个具有敬业精神的员工，只有在接受自己所服务的企业的基础上才能把敬业精神发挥得更好，因为要获得更大的投入感的关键，在于个人的理想与公司的理想能够密切相连。
奋斗目标的不确定性往往是导致中小型公司最终失败的主要原因之一。目标的不确定、方向感的缺失使公司高层与中层之间，中层与基层之间出现了严重的信息、沟通的断裂并由于引发了价值观的分歧，失败的计划、目标、团队建设便由此而生。
3.打造优秀团队
不少老板或主管最怕管理自己不熟悉的行业，遇到部门技术人员或具有专家（专业）身份的人，恨不得能躲多远就躲多远，尤其是刚刚调换新岗位的主管，刚上任时不注意调查研究，有心理障碍，不能不耻下问，时间长了更不敢问——怕别人说他外行，什么都不懂。结果让下属，尤其是懂行的下属抓住弱点，胡蒙一气，工作上不去还不敢管，也管不了。做了不管事的刘阿斗，蒙事的老板（主管）业绩能好得了吗？
有人要问，开始雾里看花看不出门道，后来云山雾海不好意思问，新来的或外行主管怎么才能较快地抓住牛鼻子，掌控局面呢？
阿里巴巴和淘宝网的创造者马云不懂电脑，对软件、硬件一窍不通。但马云认为，一个成长型企业成功的一个原则是：打造一个明星团队，而不只是拥有明星领导人。马云坦言，自己最欣赏的就是唐僧师徒团队。
在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”
很多时候，公司往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，公司领导人应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，公司仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型中小公司必须突破的瓶颈。
4.管好身边的人
浙江方太厨具有限公司，仅用几年时间，就从无到有，由200多家抽油烟机厂的最后一名成长为中国厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在如何管好董事长、总经理“身边的人”方面，“方太”也有独到之处。
如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是：太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与；女儿也要求其另搞企业当总经理；身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响公司形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反了纪厂规，则坚决处理，绝不护短。
作为中小型公司，不可避免地缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，公司是基于理性和功能性运行，但它更多的是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈分和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。
要使公司正常发展，就必须使公司规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与公司原则分离，妥善处理好“亲情与经营”的矛盾。
5.打通心灵的隔阂
目前企业界都已认识到了企业对市场的反应速度对于公司在信息时代生存的重要性。而反应速度的高低在很大程度上取决于公司有无畅通的沟通机制，没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。
当然，所谓的无界限管理，并不是说就不要管理了，恰恰相反，这样的管理方式使公司的管理更加简单和简洁，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在员工实现目标的过程中，管理者应重点做好三项工作：
（1）制定合理的目标
绩效目标往往要略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，公司的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起参与，管理者应帮助员工改进业绩，提升水平。
（2）做好辅导员
与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工提升业绩。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的。
（3）不断帮助员工改进和提高业绩
发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，为其提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必需的知识、经验和技能，使绩效目标朝着积极的方向发展。
在无界限管理的模式下，要做好与员工的正面沟通和负面沟通。所谓正面沟通，是在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。所谓负面沟通，是在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工他需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
6.发掘员工最大的潜能
韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：把你的目标乘以2然后去做吧！追求“不可能”的目标，对公司而言是极具深远意义的。它将促使员工工作更加努力，公司更加卓尔不凡。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。”
当亨利·福特决定制造著名的V-8汽车时，他打算造一台内置8个汽缸的引擎，并让工程师进行设计。但是，设计图绘制出来后，工程师们却一致认为不可能在一个引擎内放置8个汽缸。
福特说：“无论如何，要想办法造出来！”
他们答道：“可是，这不可能！”
“尽管去做，”福特命令他们，“不管花多少时间，一定要做出来。”
工程师们开始工作了。对他们来说，如果还想在福特公司干下去，那就别无选择。6个月过去了，毫无进展。又过了6个月，还是毫无进展。工程师们尝试了能够想到的每一种方案，但就是不行，也就是说“不可能”。
那了年底，福特来检查他们的工作，他们还是告诉他，根本无法完成他的命令。
“接着做，”福特说，“我想要这样的引擎，我一定要拥有它。”
他们于是继续工作，然后出现了奇迹，他们终于发现了奥秘。
福特的决心再一次获胜了！
人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分地发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。因此，作为中小公司经营者，应该制定卓越的目标来挖掘员工最大的潜能，最终实现公司业绩的迅速增长。
7.构建合理的内部组织
随着公司业务规模的扩展，公司内部组织是否合理会显得越来越重要，因为这是企业管理的框架和基础。
作为创业者，在构建公司的组织结构时，应考虑以下的问题：
①自己最有必要的是保有哪些权力？如何保证这些权力的实现？其途径和方法如何？
②哪些权力可以下放，下放的程度如何？
③这些权力应分别下放给哪一部门？
④各部门所获的权力与所承担的责任之间是否对称，行使权力的约束机制如何？
⑤各部门之间的权力分配是否均衡？
⑥下属部门对上层部门有哪些权力和约束？
以上这些问题的关键都在于一个“度”的把握上，因此，公司创立者要对集权和分权的利弊系统地加以认识。
一般来说，集权的优势就是分权的劣势，具体来说：
①集权有利于企业整体协调，于企业重大问题的取舍上立场分明，有利于企业集中优势兵力打大的战役。
②集权的企业整体利益明确，限制各部门小团体利益的膨胀，在利益分配方面会有所侧重和牺牲，有利于取得长远利益。
③集权有利于缩减公司机构。使各部门之间相互重复的工作由公司统一安排，以节约成本，达成规模效益。
④集权对部门经理人员的要求相对较低。普通经营管理者处于一种“他律”的状态，一切行动有章可循。
另一方面，分权的优势又是集权的劣势，具体来说：
①分权更有利于企业具体业务项目的进行，企业各部门能够灵活有效地对变化的客观环境做出相应的反应。
②分权有助于调动企业中基层管理者的积极性，尤其可调动部门经理层的主动性。他们往往比高层决策者更了解实际情况，遇到具体问题也更有办法。
③分权可以减少决策的环节，提高工作的效率，缩短企业的反应时间和业务周期。
④分权是一种“自律”的状态，更有助于激励员工士气，可培养员工的综合素质和创造性。
8.加强公司与员工的沟通
中小公司管理的一大误区，就是忽视了公司与员工之间的沟通。据统计，人类除了睡觉外，70%的时间是用在人际沟通上的。
管理与沟通问题始终是公司面临的一个主要问题。面对21世纪的挑战，公司要照顾各个有关团体的利益，员工及公司对互相的要求及期望都在不断变化。公司要求员工拥有不同的知识和能力，而员工则要要求公司注重人文关怀及员工未来的发展，两者如果想很好地结合在一起，就需要及时而有效的沟通。以下是公司和员工在相互沟通方面所要具备的一些素质和沟通原则。
（1）明确的目标与价值观
公司：积极地建立目标，并以顾客为尊。
员工：将公司及自身的使命、意愿及价值观相联结，全身心地投入到实现公司发展目标的过程之中。
（2）持续的个人成长及不断的专业化
公司：给予员工充足的自由度去学习及尝试新的事物。
员工：有朝气、创意及适应力。拥有学习的渴望，但同时也要与公司的发展方向保持一致。
（3）及时的回应与肯定
公司：在公司的日常工作中，经常奖励员工所作出的贡献，对其工作态度与能力表示欣赏与尊重。
员工：对公司的肯定作出应有的回应，并采取开放及接受的态度。
（4）不断更新沟通的内容
公司：根据公司的发展状况，为员工提供更多的具有启发性及高度挑战性的工作及角色，让员工在挑战中找到自我定位。
员工：开辟双向性对话渠道，接受公司合理的安排，并努力付诸实践。
9.适时进行角色转换
创业者无疑是公司的功臣，在公司初创时期发挥了无可替代的巨大作用，可以说，没有创业者的艰苦创业，就没有今天的公司。但是，随着公司一天天成长，创业者所扮演的角色毫无疑问也会发生巨大变化。如果创业者拒绝接受这个事实，那么新公司的发展就会遭到阻滞，甚至整个事业都会遭到摧毁。
创业者何时考虑角色的转换最为合适呢？一般来说，在公司的业务略有起色之时，创业者就应该考虑起用专业人员来分担自己的业务。只有这样，公司才能早日踏上快速发展之路。
事实上，在公司尚未创立时，创始人就应将这个问题纳入自己的创业计划中。日本本田汽车公司创始人本田宗一郎在决定创设一家小型公司时，就考虑过这个问题。在尚未找到适当的合伙人负责管理、财务、销售及人事等部门之前，他决定暂缓创办公司。至于本田本人，他认为自己从创业一开始就应属于工程及生产领域，而不应插手其他业务。正是这个决策，缔造了今日的本田汽车公司。
由此可见，创业者在创立公司过程中必须能接受独立而客观的局外人士的建议。只有局外人才能对公司状况和创业者的决策做出客观公正的评价。最重要的是，局外人能经常提醒公司主人注重长期的发展需要。
总之，培养并及早组建一个卓有成效的最高管理团队，以及创业者适时进行角色转换，都是公司管理最核心的内容。公司只有顺利完成这些关键性步骤，将来才能发展为欣欣向荣的大规模公司。
10.员工自我管理
“员工自我管理”这个课题，可以从一个侧面帮助中小公司廓清团队管理中的一些疑惑。
真正的“人性化管理”，是帮助和引导员工实现自我管理，而非要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。
然而，许多公司在推行员工自我管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想。为什么呢？其原因在于没有紧紧抓住最关键的那个部分，帮助和引导员工实现自我管理。许多公司管理者更多关注的焦点是我给了你培训、详细的工作分析、合适的工资和福利待遇，还有其他的种种有益的人文关怀，你就得照着我所说的去做，达到一定标准，否则就不行；而很少想过，制定这些标准和程式以及如何实现它们，可能员工的想法比管理者更为积极和更为有用。
员工自我管理虽然是可能的，也是一种积极的目标，但是要真正做到却非常不容易，不仅需要领导者和管理者具备培训、帮助和引导的技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的信仰。
我们知道，IBM公司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，还知道从小沃尔森时代一直延续到现在的鲜明的纪律文化。但是，可能有人不知道 IBM 的员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念、遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。这是为什么呢？就是因为员工们已经在很大程度上实现了自我管理。
按照一般的观点，“自我管理”被看成是个人对外界成文或不成文的规范及要求的适应程度。在团队管理中，自我管理的含义还应该补充一点，它还包括员工的自我激励、对自身美德的赞赏和肯定，对如何进步、如何更好地帮助他人的自我鞭策。
在“非典”流行的特殊时期，为尽可能防止“非典”蔓延带来更多的危害，很多公司都采用了弹性工作日方式，有些公司甚至全员在家办公，这期间员工自我管理的水平并未影响特殊时期的公司运作，这种文化与素质是平日练就的，是员工自我管理模式的成功。
11.管理好团队中的精英
毋庸置疑，人的因素是强大的，随着公司生产与经营的科技含量不断增加，高层次人才正日益成为中小公司发展的动因。但如何管理好这些富有才智，却往往个性突出的精英人才，已成为当前中小公司管理的新课题。
（1）接近他们，善于倾听
一个高层次白领员工在识别优劣上可能不比蓝领工人快，管理者应当遵循的格言是：不摆架子，要沉得住气，要多听，虚心听。
（2）尽量多表扬
一位优秀的主管应该维护部下的利益，即：尽量多给表扬；错误证据不足时要假定他们是好的；出了差错，即使责任不完全在自己也由自己承担。
（3）该严厉时一定要严厉
在大多数高层次人才云集的公司里，宽容度普遍较高，而直接下命令行事则遭人讨厌。尽管如此，有时候也会出现无法再讲民主的时候。如果必须要做出一项决定，所投的票不可能全都具有同等份量，这时就应说一不二。
（4）把握批评的分寸
不用说，经理必须善于表扬下级。但是，对那些恃才傲物的人进行合宜的批评，是难度更大的工作。
（5）鼓励提出不同意见
高层次员工对于主管如何才能把工作做得更好这个问题，往往有很多主意。新主意与抱怨现状往往混杂在一起。接到这些主意后，不管是好是坏，一定要告诉出主意的人意见已经收到。事实上，这种源源不断的出谋献策，对公司增强活力和更新来说都是必不可少的。
如果能把握好以上各点，相信您的公司将会有更强大的凝聚力，能够吸引更多的高层次人才，从而在竞争中立于不败之地。
12.管理棘手人物的妙方
团队管理工作中，大部分人都比较容易管理，只有少数人比较难缠。如果遇到那些棘手的人，管理起来会很费劲。因此管理者要针对不同类型人的特点采取不同的管理的方法：
（1）对心怀敌意的人
最重要就是不要上他们的圈套，可以让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，你可以暂离现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。
（2）对心怀抱怨的人
这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起长期与他有同感的人的共鸣。对待这种人切勿表明态度，即不置可否，只要给予不明确的回答即可。
（3）对优柔寡断的人
你可以提供材料和信息，帮助他对疑难问题进行分析，强调事实与数字的正确性来从旁协助他。让他在作决定前先订个期限，然后离去，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。
（4）对沉默不语的人
这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道你的友善。你应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。
（5）对不懂装懂的人
这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。
遇到难缠的管理对象，不要急躁和冲动，要约束自己的行为，并利用上面提到的方法，这样不但可以协助你与那些难缠的人相处，还可以替你省下不少时间。其中最关键的就是妥善处理其不满情绪，因为人毕竟都有欲望，同样会有不同程度的需求得不到满足的情况。
13.让每位员工都参与进来
传统管理模式崇尚权威和控制，而现代管理理念却要求员工主动起来。素有日本“经营之圣”雅誉的稻盛和夫在谈到索尼的透明经营法时认为，经营必须透明，当月订了多少货，比计划晚了多少，利润是多少，费用如何使用等等，连末端岗位上的员工都应该清清楚楚地知道。这在让员工感到被重视的同时，也让中高级管理人员的行为在透明中受到约束，从而启动了深植于员工内心的动力。
强调管理往往意味着员工处于被动状态，而“主动”才能有责任感。日本有一家公司，为了培育员工的主人翁意识和责任感，实行了一种独特的管理制度，每周让员工轮流当“一日总裁”。每周一，担任“总裁”的员工上午9点上班，进入角色，听取各部门的简单汇报。然后，根据各主管部门汇报反映的问题，由真正的总裁提议先集中解决一两件事。带着问题，一日“总裁”陪同真总裁到各部门、车间去巡视工作情况。一日“总裁”拥有处理公文的权力，下班前要作详细的总裁值班日记，对当天碰到的一两桩较重大的问题提出处理意见，并传阅至全体员工。这样，这位担当“一日总裁”的员工就超脱出平日自己岗位的狭隘领域，大大扩展了视野，增强了全局意识，激发出了自我潜能。
让每一位员工都成为管理者，需要做的其实很容易：
①鼓励员工在一个协作型的公司文化中分享他们的见解；
②赋予一线员工更多的职责和更大的权利；
③根除程序上的浪费、不合理和重复的环节；
④打破阻碍思想和成果进行自由交流的禁区。
14.决不允许拉帮结伙
如果你发现你的公司里有派系纠纷，这的确不是件好事，但往往又是难以避免的。有人的地方就存在矛盾，如果公司内部彼此的目标、行事风格不同，就会让整体的绩效无法达成。这种情况对团队领导者来说有些棘手，必须先找出造成内部分裂的原因，再来寻求解决之道。
（1）找出产生派系的根源
要找到不同派系的主要人物，必须让他们调整不同的方向，将焦点重新放在公司的目标与需求上。不要想着如何让他们不再生气或能快乐起来，因为这样总会有一方达不到自己想要的，而且他们会认为团队的成功取决于他们个性的影响力，而不是其论点的好坏。
（2）协调好公司内部的关系
公司内部发生矛盾，原因常是多方面的。对派系的双方来说，既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有“第三者”的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应首先从“治己”开始，调节自己情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳姿态。即使造成矛盾的主要原因在对方也应如此。这里，“治己”既是“治人”的前提，又是“治人”的策略。在多数情况下，通过“治己”都能产生强烈的“治人效应”，进而使矛盾化解。
（3）合理授权
公司中出现不和谐状况和发生派系纠纷，一个重要的因素是权利分配不当。为了集体内部的协调，就需要主要管理者在划分职能、确定责任时注意其幅度、分量，然后考虑上级组织安排的意图，根据职责、能力、知识、经验、责任心等因素配置权限，力求使副职能在心理感受上认为是比较公平合理的，这样相互间就容易协调，最大限度地避免派系矛盾的发生。
（4）制度的健全
为了协调公司的行为活动，使公司各成员的个人工作职责、权限、活动原则、管理方式及工作程序规范化，就必须建立和健全各项规则、制度、条例，办法等，以约束所有成员的行为，保证公司整体在行为上的一致。为了使公司有效地协调配合，主要管理者要建立和健全管理的制度，并善于运用制度把管理集体的行为规范固定下来，用以调节大家的行为。
15.提高时间利用率
时间成本是无形成本，也是最容易被忽略的。时间作为无法重复、无法再生的资源，是最为重要的财富。中小公司的发展，成功与否，能否有效节约时间起到了很大作用。
公司管理者要站在全局的高度去统筹时间，避免出现东奔西跑，焦头烂额却收效甚微的现象。工作时间的统一运筹，就是为了确保优化的领导工作秩序，既不能东一锤子西一榔头，不假思索地做；也不能丢三落四，想起什么做什么。总经理要有时间规划，有明确的时间表。这个时间表可以是日时间安排，也可以是周时间安排。表格不仅要包括你所有的工作活动，也要包括你工作之外的活动。如果活动很有规律，那么时间表最好是日时间表；如果活动不规律，那么你要列出一周的时间安排表，把这个星期里每天的活动及时间大致排列一下。这样做既避免了遗漏，又有计划，分清了轻重缓急。
整个公司的运作就像一列火车。各部门就像火车车厢一样用弹簧连接着。火车运行的速度靠火车的动力车驱动，每节车厢因为载重不同，所以对动力车的反应不一，因此车厢之间只能用弹簧来联结。只要动力车速度上来了，车厢的速度也将上来。效率就像火车车厢之间的弹簧一样，它起着前后贯通的作用。必须培养员工的效率意识，效率提高了，就意味着生产成本降下来了。
16.如何让时间多起来
公司的经营事务千头万绪，工作多、应酬多，需要时间也多。作为公司的经营者，如何让自己的时间多起来呢？
①集中零星时间。要提高时间利用率，首先要集中零星时间为整体时间，因为整体时间的利用价值更大。比如找部属谈话，今天挤出10分钟，明天再谈20分钟，什么时候再谈30分钟，这样从总的时间上讲与这位部属谈话时间是一个小时，但如果一下子安排一个小时，那么谈话的效果可能就更好了。分时谈话不能切中主题，要么谈到关键时候被打断，要么还没有进行主题即被打断。而集中时间去谈，就不一样了，可以在整块时间里把要谈的东西一下子谈完，双方都有连贯性。
②“请勿打扰”。我们常看到宾馆里有“请勿打扰”的指示灯，告知来访的客人，主人认为正在进行的事比你所要办的事更重要，这其实就是专心致志办事的一种形式。
③要提高时间利用率。在处理工作事务时，必须集中精力。人集中精力做事时，大脑就处在高度兴奋状态，事情就容易做好，一气呵成、不要中断效果更好。所以排除外界干扰，保持注意力的高度集中，这是提高时间利用率的重要内容。
17.开高效率的会议
公司召集有关人员开会，要尽量准时开会，开短会，并严格限制参加会议的人数。
①开会前把要讨论的问题列出来提前送达与会人员手中。这样可以给有关人员以考虑问题的时间，不要等到在会上去讨论、到现场去操作。
②开会要准时。这应该作为一条纪律，让全体管理人员及员工明白，不要认为这是小事。
③每个人的发言力求做到“言简意赅”，切忌漫无边际地大吹大擂。
为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司曾经建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名会议干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并确实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果的大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。所以，不是说公司不能开会，关键是开什么样的会和怎样开会。
18.特色管理也有效
公司日常管理的目标，就是要最大限度的发挥下属的潜能，因此在管理方式上不要过于单一化，越是有点奇招，反而越是见效。
①懒惰管理。领导者具备一些特殊的素质对开发下属潜能很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
②走动管理。这是西方当前比较流行的一种管理新方法。韦尔奇较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进各部门办公室，有时某个部门开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一、可以掌握幕僚们的第一手资料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。
③饥饿管理。意思是就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。“幸福递减律”讲的就是这个意思。
④低职高就管理。这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。传统做法是量才使用、人事相宜、什么等级的人就安排什么等级的事。而让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
⑤岗位调整管理。这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。适时的调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
19.彻底打破“大锅饭”
“彻底打破大锅饭，鼓励团队中的每一个人积极上进”，这是公司奖励员工的基本初衷。虽然每个经营者都明白奖励的重要性，有些公司甚至不惜实施重奖，但同是奖励办法，其效果却截然不同，这是为什么呢？关键在于奖励的措施及方法各异。
（1）突出效益优先的原则
为了避免有的科研人员追求新产品产值却忽视新产品利润率的倾向，应当鼓励科研人员采用价值原则指导产品设计，求得新产品的性能、价格比最佳，在新产品设计时就注重降低成本，尽量增大新产品的利润。把奖励与产品的利润挂起钩来。
（2）尝试实行年薪制
许多公司摒弃了过去实行的“终身雇用制”和“资励工资制”，在公司中实行以重视能力和业绩为主要特征的“实力工资制”即年薪制。对于公司团队中的科研人员，年薪多少取决于他的能力与业绩，取决于他承担科研项目的大小，技术水平的高低，与个人工作年限无关。
（3）员工劳动与员工资本挂钩
这是许多公司正在积极探索的一项奖励方法，以股权为表现形式，使员工的劳动与员工的资本等生产要素有机结合起来。员工的股份，不能转让，不能继承，只能分红，对跳槽员工与犯错误的员工，除个人出资认购的员工股外，其他形式所得的员工股将被收回，这种规定既增强了公司凝聚力，又进一步调动了员工积极性。
（4）奖金与公司效益挂钩
奖金应与公司经营状况挂钩。两者的关系应该是成正比。即经营状况不好，不能多发；经营状况好，则不应少发。这样，可以让员工们感觉到个人利益和公司利益是一致的，必须和公司同甘苦、共命运。
（5）奖团队胜过奖励个人
绝大多数关于金钱刺激的方案，基本上都是针对个人实施奖励。然而，对团队的激励往往有时更有效，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。
20.设立公司部门时应注意的问题
公司部门的设立，事关公司的运营和效率。
在设立公司部门时，创业者在具体操作中应注意以下三点：
（1）坚固性——纲清目明
这是任何一种可名之为“结构”的集合形式的最基本功能。公司的组织结构中尽量要做到条块清楚、线路清晰。即各部门、各岗位之间的隶属关系明确，权力和责任划分清楚，避免含糊、重叠之处。
（2）灵活性——反应迅速
在公司组织结构设置时，创业者要充分考虑到决策的迅速性，尽量减少决策路线的结点数，以提高工作效率。公司环节一多就意味着成本的附加；尤其市场机会稍纵即逝，有时候损失更大的是机会成本。
例如，广州某服装厂曾听说深圳一家大公司在福州兼并了一家小企业，马上想到这些新加盟的员工需要统一的服装，该厂的销售科长马上找到厂长请示，厂长原则上同意，但还必须与主管生产的常务副厂长达成一致意见。偏巧当时这个副厂长在东北采购机器配件，电话联系之后，该副厂长三天以后赶回，确认本厂确有生产能力。该销售科长立刻赴深圳。但终究是晚了一天，订单已被广西的一家公司于前一天拿走了。
（3）柔韧性——可攻可守
公司组织结构的设置要具有一定的弹性幅度，既可以扩张，又可以收缩。
任何一个生命体都必须对它存在的环境有充分的适应能力，才能成为“自然选择”的幸运儿。新公司要面对的是千变万化的市场环境，公司的组织结构要有充分的回旋余地：当外部环境宽松时，能适时发展壮大；当外部环境严峻时，便回缩防守，消化危险，以图发展。
“商业如战场”。新创办的公司如果想成为“商战高手”，便要刻苦修炼才行，练成一身过硬功夫的秘诀无非便是八个字“刚柔相济，内外兼修”。在公司管理的任何层面，这八字秘诀都是适用的。在组织结构的划分时，以部门清楚、权责明晰为“刚”，以灵活多变、屈伸自如为“柔”。有刚无柔，则失之于呆板粗硬，容易在市场之战中处处碰壁，头破血流；有柔无刚，则失之于妥协琐屑，难于立定脚跟，高速发展。
21.公司组织机构的调整
在设置公司的组织结构时，一定要考虑公司的特点和业务需求，且随着公司的发展和环境的变化，还必须对现有的结构中不利于公司发展的部分进行调整。
一般来说，公司组织结构调整的原因主要有以下几点：
①责权不符，授权与授责不当。
②分工不合理，工作相互干扰，互为掣肘。
③决策线过长，周期长环节多，行为迟缓，常贻误有效的机会。
④管理层过于庞大，人浮于事成本太高。
⑤各环节手续重复。
⑥多“婆婆”领导，具体业务人员常得东西双令，不知所从。
⑦信息的传递、沟通和反馈不良。
⑧本位主义严重，各部门内争资源外不协作，矛盾重重。
⑨陈腐无生气，缺少创新发展。
如果公司中出现了以上的情况，那便是需要调整组织结构的时候了。创办者可以考虑采用增删部门、增减人员、调配人员、重新划分权责和隶属关系等方法。
在创办者心中，公司就是一个生命体。公司的组织结构的唯一存在依据就是其要有利于公司的各项生理功能的完成和公司的健康成长。
有太多的创业者都失败于对目的和手段的关系认识不清：他们过于爱惜自己辛辛苦苦制造的公司鞋子，而想去委屈自己的脚。如果要成为一个出色的创业者，创办者不但要成为一个有原则的人，而且要成为一个不拘泥的人——一个不削足适履的人，当公司部门设置不合理时，就要果断地去进行调整。
22.避免人事冲突
每个公司发展到某个阶段以后，都必须面临一个问题——改革。改革落后的管理制度、激励机制、操作程序等。但我们不要期望改革一开始就带来牛奶和面包，改革最初带来的可能是经济效益的全面滑坡，就好比病人在手术之后需要一个星期卧床休息，而真正的康复要在三个月以后一样。
另外，改革还会带来另一个问题，那就是人事冲突。
因为，一个公司建立一定时间之后，会逐渐形成一种平衡。而改革就必须有新的观念进入，而这些拥有新观念的“新人”的进入会破坏公司原有的平衡，新旧冲突就成为必然。
冲突就避免不了争吵，但冲突也带来彼此的磨合、彼此的理解和彼此的变化。冲突造成了不平衡，而冲突本身也会逐渐达成新的平衡，一旦“磨合期”过去，硝烟炮火逐渐散去之后，新的平衡又会逐渐形成。
缩短磨合期（冲突期）的办法有：
①加强“新人”的力量，形成一股强劲的改革力量，迫使保守势力俯首就范。如果改革派势单力薄，必然在尚未成气候的时候就被反对派逐一扫地出门，这样，改革就必然失败。大量优秀人才的同时进入，可以使改革势力形成一种团队，在面对保守势力的攻击时可以互相支持；可以使一个经营状况严重滞后的公司在短期间内就上一个新台阶。
②老板的态度要坚决，立场要坚定，不能含糊不清，要有排除一切阻力的决心。这种激烈的冲突中，“旧人”开始逐渐放弃自己过去的观念和工作方式，转而向“新人”学习；而“新人”在冲突中也会逐渐认识到私营公司的局限性，开始改变最初那种急躁的工作方式，慢慢拉“旧人”一把，让他们与自己一道前进。
