被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰·科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导者却努力解放人与能量。”这句话精辟地阐释出了管理和领导的真义。
在这位大师看来，控制并不是一种高明的领导手段，但在中国式管理中，这一观念却很值得推敲，尤其是在一线的基层管理中。
中国领导最大的心理障碍是没有安全感，往往潜意识感觉到来自下属的威胁。只有统御才能使管理者拥有控制感，就好比驾驶马车时手中要时刻抓住缰绳。这是中国古代的管理中为什么特别喜欢用有过之人，因为各级领导都希望下属无比忠诚，而有过之人最能通过感恩表达发自内心的忠诚。
作为领导者，首先要具有掌控力，这样才能够掌控全局，才能适应并驾驭变化的局势，控制全局，进而领导全局。这也就是说，一定要做自己能够控制的事情，这样才是成功的领导者。
掌控，顾名思义，就是掌握、控制的意思，即在自己力所能及的范围内主持、控制，能够预测和了解事物，并决定其结果。掌握住对象并使其不任意活动或超出一定范围，使其处于自己的占有、管理或影响之下。
掌控力即能够控制目标对象的能力。这种能力是对事物的起因、发展及结果全过程的一种把握。它是一种内在驱动力，潜藏在每个人的身上，它是“个人能量”。
对于个人来说，掌控力是对时间和生活的规划、对预期目标的实现、对整体人生把握的能力，谁掌控得多一些，失控得少一些，谁就会成功得多一些，失败得少一些。比如我们日常生活中的懒惰、恐惧等都是自己对自己的失控。
掌控力对于管理者来说，是至关重要的一种能力，是管理者把握中心、驾驭全局的重要体现。做好管理者，首先要做好一个掌控者。而掌控始于规划，这是掌控的前提条件，也就是通过控制关键因素来控制全局，一个管理者的主要责任是确立目标、选择战略和进行重大决策。
具体来说，要提升自己的掌控力，你需要从以下几个方面进行努力：
1.抓关键，控制好关键点
对关键因素的控制，不仅能够使领导者集中精力，还能够提高控制的效率以最少的投入把握计划的整体情况，提高控制的效力。规划的本质是将未来带到现在，这样就可以通过现在的行为对未来产生控制。这些规划一般都是由领导者来做出的。首先，要对本团队有一个清醒的认识，从而制订出一套科学的、切实可行的计划。对于领导者来说，掌控的基本目的是防止工作出现偏差，需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较。计划不仅为实际工作提供了行动路线，也为后续的控制工作奠定了基础。在规划时不仅要考虑其实施问题，还要考虑后续控制工作的需要。
领导干领导的事，是保证团队工作有计划、按步骤开展的一个重要因素。要做到“领导干领导的事”，你就必须时刻记住自己的职责，将主要精力放在组织工作、指导工作、协调工作和教育激励工作等关键点上，抓该抓的，管该管的。把自己的精力集中在作为领导的责任上，而不让精力做不必要的事。
2.检查，是最好的控制手段
《谁说大象不能跳舞》一书的作者、IBM首席执行官郭士纳曾说过：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”目前，管理大师德鲁克的目标管理已经在全球范围内得到了普及，但很多企业在实施过程中却歪曲了大师的本意，完全走形变样了，其中一个痼疾就是执行过程中的追踪工作进行得不尽如人意。如果没有工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。
你希望你的员工做什么，你就检查什么。可以这么说，管理者工作的重点之一就是检查，检查是提升执行力的一个关键环节。那么，检查什么？不同部门、不同职位、不同对象、不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同。以市场营销工作为例：
在市场开发期，工作重点以开发客户为主，因此，主要应检查客户开发情况；
在市场上升期，终端销售以增量为主，因此应主要检查终端销售上量情况；
到了市场平稳期，维护客户、管理客户就成了工作重点，因此检查客户管理和客户培育情况成为工作重点。
当然，管理者要想让检查有效果，你就必须去走访客户，去到一线了解市场，并把了解到的情况与下属的汇报结合起来。有时客户是一种声音，你的下属是另一种声音，所以，你要弄清楚真实的情况，就必须“兼听”。当你充分了解了客户和市场的时候，你的检查才能更有成效，对员工的积极执行也更有震慑力。
根据管理大师德鲁克的观点，要想完全实现企业的计划与目标，并提升执行力，就必须对员工的工作进行检查和控制，通过设定目标对整个部门、团队的行为进行控制，把整个部门、团队的各种资源调动起来，围绕目标往前走。
3.要结果，也要监控过程
“只问结果，不问过程”的管理思想会严重影响管理者对员工执行情况的跟进。比如，某些销售经理甚至一年半载也不下市场，只是通过一个考核因素即工作结果，来衡量一个人执行力的强弱。在这种没有事中监督的情况下，有些员工就开始走捷径，或者知道达不成目标就干脆放弃。于是，最重要的执行部分，就很容易被管理者所忽略，从而导致执行效果越来越差。
而那些善于进行追踪的管理者，他们每周至少一次甚至关键时候天天都在执行一线进行“督战指挥”，生产经理要在生产一线进行指导和释疑，业务经理要做“走动经理”，到市场中去。这样才能对下属的执行情况做好跟进、进行监督，并随时解决执行中出现的问题，并根据执行中的新情况、新问题来改变下一步的执行方式和自己的管理方式。
4.授权不是放权，做好授权后的控制
授权不是弃权撒手不管，还需要进行有效的授权控制，授权控制是任务最后完成的强有力保障。
（1）目标控制。要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标很大，则可把目标分解成阶段性的小目标，分别检查。
建立定期报告制度，被授权者必须定期向上级报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定目标前进的。
（2）态度支持。对大多管理者来说，授权不是可不可以的问题，而是愿不愿意的问题。因此你一定要摆正心态，充分放权，让员工大胆去尝试，对员工的轻微错误抱有宽容态度。尽量别干涉员工的具体工作，尽量不要让员工产生“授权就是被控制”的感觉。
（3）奖惩措施。当员工的潜能得以发挥，取得较大的工作成效时，你一定要适时予以奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励，从而激发员工更大的工作积极性。
如果员工的行为已远远偏离原来轨道，甚至给部门造成了严重损失，或者员工能力太差，根本无法完成任务，这时你应立即停止授权，以免造成更大的损失。
