在经理人的五个管理维度中，最难的不是向上管理，也不是向下管理，而是平行管理。
平级之间，没有上下级的权属关系，只是一种平行的配合关系，要想管理、指挥、调动起来，当然不是一件易事。说得更直白些，平级如果配合你的工作，那是给你面子，如果不配合，你也没辙。
在著名的老战争剧《南征北战》中，有这样一个场景，国民党李军长，在弹尽粮绝、濒临绝境时，向友军张军长发出求救：“张军长，看在党国的份上，拉兄弟一把。”这也是整个电影中最经典、最脍炙人口的一句台词，但面对李军长的苦苦哀求，张军长最终还是没有前来搭救。
这其中，当然有搭救成本、风险上的考虑，以及值不值得营救的问题。但在笔者看来，李军长在生死存亡之际，之所以无法调动张军长，就在于他们是平级，是友邻部队，彼此之间并没有指挥调动权。试想，如果李军长求救的是自己的某个部下张师长，或者是同其有直接关联的某个上级张司令，或许就是另外一种结果了。
看到这里，很多人或许会悲观地认为同级管理是不可为的，但事实并非如此，只要你保持一颗虔诚融合的心，在管理同级、赢得平行支持上，还是大有可为的。
德国社会学家爱尔文·舍尔希说：“高端决策者们互相扶植而达到成功，他们的格言是：你搀了我一下，我也会扶你一下。”
其实，不仅高端决策者，一些初级管理者也需要和平级互相搀扶，并且完全有能力做到。
去日本出差的朋友给笔者讲过这样一个故事。
老张是国内某大学的教授，他在日本东北大学讲课期间，被安排在资源环境系副主任的办公室里办公。老张说，那位副主任不仅对工作认真负责、兢兢业业，对同事也热情有礼，有很好的人缘。对老张也安排得很周到，两人相处得非常愉快。
后来，副主任连续几天没来上班，老张从同事那里得知他得病住院了。老张觉得应该去探望一下，可又不知他家在那里，也不便贸然前往。让老张感到奇怪的是，系里的其他领导和同事，也没有一人前去探望，这让他很迷惑。
几天后，副主任终于痊愈来上班了，老张由于没有前去探望，正感到有些心虚，那位副主任竟然满脸愧疚地赶来向他鞠躬致歉：“实在抱歉，我生病期间给您添麻烦了！”还拿出一包巧克力糖送给老张，顿时令他瞠目结舌，不知所措。接着，副主任又去同系其他领导、同事办公室一一鞠躬、致歉、送糖。
后来，老张才了解到，那位副主任的逻辑原来是：他由于生病不能来上班，而系里的人手是不会增加的，这样他的其他同级和同事就要承担更多的工作量，他认为是给别人添了麻烦，所以一定要致歉并表示感谢。
尽管在这个案例背后，有一些文化差异的因素，但那位副主任在处理和同级、同事关系上的做法，是值得称道，也是值得借鉴的。试想，如果你也能在工作中怀有这种心态，那么管理同级又有何难？
1.多一些团结，多一些配合
同级管理者尽管所处位置不同，带领的部门也不同，但他们之间是有着诸多统一性和共同性的，他们都属于管理层组织中的一个有机组成系统，相互之间有一种唇亡齿寒的互动关系，其中的任何一个部分出了问题都会直接影响到全局。因此，同级管理者要树立起全局意识、整体意识，对待同级，要多一些团结，多一些配合，切不可有“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态，这样才能协同合作，同舟共济。
我们先来看这样一个片段。时间：2001年的11月5日。
地点：在阿富汗北部的一处山谷。
美军“绿色贝雷帽”特种部队的一个三人小组（三人分别是军士长、参谋军士兼武器军士、空军参谋军士）在执行搜寻基地组织成员的任务，他们携带的除各种特种武器外，还有三样东西格外引人注目：一个巨大的橄榄绿瞄准器、一副双筒望远镜和一台能发射激光束的激光瞄准器。
设备安装完毕，军士长目不转睛地盯着瞄准器，对目标区域展开精确扫描，突然，他停了下来，兴奋地低声喊到：“发现目标。”
参谋军士兼武器军士迅速将目标（一个碉堡）坐标输入联网的军用手提电脑，随后向空军参谋军士做了个“OK”的手势。
空军参谋军士看到手势后微微一笑，打开无线电收发两用机，呼叫在附近空域巡弋的两架F/A—18战斗攻击机。
数分钟后，听着由远及近的飞机轰鸣声，参谋军士打开激光瞄准器向碉堡前方的空地上发射出一道隐形的红外线激光束。
转瞬之间，两架海军的F/A—18战斗攻击机飞临目标上空，其中一架突然向下俯冲，并投下了一枚激光制导炸弹，当这枚炸弹穿过大气层时，它内部的智能导航系统便循着激光束所指示的目标射去。
“轰！”毫无悬念，炸弹直接命中碉堡，一股巨大的黑烟冲天而起，碉堡在剧烈的爆炸中灰飞烟灭。
这是“绿色贝雷帽”特种部队的一次典型军事行动，一个地面的特种战术小组和空中的战机构成了一个绝对致命的“死亡组合”。
从这次行动中，我们看到了“绿色贝雷帽”一个三人小组完美的协同作战场景，通过这种方式，在阿富汗仅有120余人的“绿色贝雷帽”，先后消灭三万余名敌军，而其自身付出的却是轻微的几乎可以忽略不计的损失。
军队的管理之道，历来是很多企业学习借鉴的榜样。从协同作战这一点上来看，也不例外，美国管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯在其著作《组织行为学》中给团队下了一个定义：“工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员里的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。”
在平级之间，也应该具备这种紧密配合的团队精神。
2.多一些理解，多一些尊重
同级管理者虽说是同级，但不同的人在出身、社会关系、资历、工作能力、工作实绩等方面是存在客观差异的，有的出身显赫，背景、后台硬；有的出身贫寒，没有任何后台与背景；有的资历深、经验丰富；有的阅历浅、缺乏经验；有的工作能力强，成绩突出；有的工作能力稍弱，表现一般。
通常，这些差异的客观存在确实容易使条件优越者产生高人一等的心理，这种心理当然会给平级合作造成障碍。只要你想实现相互尊重、平等合作，就必须首先消除这种自以为是的优越心理，对别人多一些理解，多一些尊重。要善于拿自己的短处与别人的长处相比较，克服自傲心理，培养平等观念。
只有你做到了“敬别人一尺”，对方才会“回敬你一丈”。
3.甘心充当配角
在如今的企业组织中，越来越强调团队与合作，在一些需要平行部门之间配合完成的任务中，往往都会有一个主要的负责人。这样，首先是为了指明一个主要责任人，以免出了问题可以随时问责；其次是为了避免一项工作有几个领导人会出现扯皮的现象。
这样一来，问题就出现了，有主要领导人，当然也会有第二、第三领导人，如果你充当了第二、第三领导人，甚至是普通工作人员时，你要有甘于当配角的觉悟，不可对临时职务权限上的安排耿耿于怀，更不要认为上级偏心，上级之所以做出如此安排，一定会有他们的理由和考虑。
这时，你应该放下思想上的包袱，不要因为做了平级的助手或手下而感到难为情，应该首先做到通力合作，将工作做到位。坚决不扯后腿，不挖墙脚。
应该明白风水轮流转的道理，说不定哪天，你和同事再遇到类似的合作时，位置就出现了颠倒，到那时，他们也一定会以同样的合作态度来回报你的。
4.学会换位思考，具备同理心
所谓同理心就是站在对方立场思考的一种方式，它是EQ理论的专有名词，是指在不同场合和不同对象进行接触沟通时，能做到正确了解他人的感受和情绪，进而实现相互理解、关怀和情感上的融洽。
简单来说，同理心就是将心比心，面对同样的时间、地点、事件，将当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。
应该经常问自己：“如果我处在他的立场上，我会有什么看法，有什么态度呢？”多做这样的思考，就会帮助你节省不少时间并减少相应的苦恼，因为“如果过于对原因产生兴趣，我们就不会不喜欢结果”。把你对自己事情的浓厚兴趣与对其他事情的漠不关心的态度，互相做个比较，那么你才会明白“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的道理。因而，换位思考是同级关系相处中最难掌握的一种。
5.设法维护同级的面子
人们常说：“树活靠树皮，人活靠脸皮。”在生活中我们都有过这样的经验，如果我们当面或私下听到某人说“我是看在你的面子上，才……”你一定会很高兴，会感到真有面子，也会充满感激。
在与同级相处时，“面子”问题也是一个无法回避的重要考虑因素，尽量不要做有损同级面子的事，而且还要设法给对方面子，成全对方。
某厂一车间的一位主任，某天下班回家后发现一名鬼鬼祟祟的员工，他上前一盘问，发现原来那名工人从车间里拿出了一些零部件，准备去卖掉。这名主任本想立即通知保卫处，转念一想，他又深入问了几个问题，才得知他是二车间的。而此时，公司各个车间之间正在进行技术比赛，要是让上级知道这件事，一定会给二车间产生不利影响，还可能会给二车间主任留下自己在关键时刻给其“使绊子”的恶劣印象。这么一想，他决定将此事交给二车间主任处理，二车间主任严肃处理了那名工人，同时对一车间主任深表感激，是他在关键时刻给了自己面子，没有让自己名誉扫地。从那以后，他们成了非常好的搭档。
一车间主任的处理方式尽管有些不合厂规，但这也不是严重的违法乱纪的问题，而且合情合理，也给足了同级面子和台阶，最后也为自己赢得了不可多得的同盟关系，可谓是多赢。
