相对于面对面的小范围沟通，会议沟通，算得上是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较长，参与人数也较多，多用于解决较重大、较复杂的问题。
会议沟通一般适用于以下情况：
行动或思想需要统一时，比如对于项目建设思路及项目计划的讨论等；
需要当事人清楚、认可或接受多种情况或事项时，比如各种新制度的讨论；
传达重要信息时，比如重大项目启动或总结活动；
需要澄清一些信息时，特别是当这些不实信息将会对团队、组织产生较大的负面影响时；
讨论复杂问题的解决方案时，比如公司各个层面面临的各种技术难题。
会议，可以说伴随了人类集体活动的始终，更确切一些说，自从有了文字记载的历史，人类就已经有了会议。
在当今社会的管理行动中，会议更是成了一种不可或缺的团体沟通工具，在企业组织的计划、组织、指挥、协调、控制的各个方面，都必须依赖会议这一沟通工具来辅助实现其管理功效。
计划：只有通过开会，才能做到畅所欲言，集思广益，形成最优化的计划；
组织：只有通过开会，才能明确企业组织的职、权、利关系；
指挥：只有通过开会，才能进行具体的任务布置、人员调配及相应安排；协调：只有通过开会，才能弥合分歧，纠正偏差，提升组织、团队的凝聚力、向心力；
控制：只有通过开会，才能全面、系统地贯彻组织、团队的各种任务、目标，才能控制好执行情况。
不夸张地说，会议已经成了我们管理生活的一部分，无论是哪个层级的管理者，都要参与、召开无数次的各种工作会议，如果利用得当，会议是一个效率非常高的团体沟通工具。
但我们看到的却是会议形式化泛滥成灾的现象：
本来不需要的会议过程，却变成了必需的过程；
本来不需要讲的话，却变成了必须需讲的话；
本来几分钟就可以开完的会，却需要一个小时，甚至更长的时间；
本来一个人讲话就可以完成的会，却要几个人轮番来讲；
本来在办公场所内就可以开的会，非要到另外的地方来开；
本来几个人参加就可以，非要叫来各级管理人员、相关人员，无限制地扩大化；
……
如此一来，尽管看似会议没少开，时间也没少用，精力、财力上也付出了很多，但对于工作的改善却没有多少正向的促进意义。
会议，就像是一把双刃剑，利用不好，只会徒劳无功，这已经很多管理人员的共识。
一名销售经理说：“中国人就喜欢开会，有什么办法呢？会上吵吵，会下决定，有前音，没下文。开会本来是献言献策、群策群力的，可真正能起到这样作用的会却很少。结果大多数人在沉默，事不关己，坐坐而已。开会就像是做汇报一样，而所谓的讨论也就只是形式而已。”
一名薪资主管说：“我认为，首先，会是不能不开的，但是，当开会成为一种形式，这是非常可悲的。现在的领导太注重形式了，这是值得我们好好反思一下的事情。要弄清楚开会的真正目的，是大家在一块交流、探讨，最后拿出切实可行的结果，而不是用来做形式和互相批斗的。”
某项目经理说：“谈到开会，真是件让人头疼的事啊，现在很多会只是一个形式而已，意义不大。不过退一步说，一个会如果能开得好，确实对工作的开展和实施有很大的作用。开会之前应该通知到会人员开会的内容，提前让大家准备一下，这样讨论起来才会更深入。如果临时决定开会，对于平时经常接触的问题倒是无所谓，大家都熟悉了，讨论也能较好地进行；对于陌生的问题，的确要好好准备。另外，我觉得开会要讲究效率，就该开门见山，别说了半天还没有进入主题，耽误大家的宝贵时间，时间就是金钱！”
现实的情况就是这样，你可以选择做一个“会议沟通的热衷者”，积极参与、召集各种形式的会议，做好会议管理及控制，得到渴望的沟通效果，也可以选择做一个“会议沟通的抵制者”，认为开会就是浪费时间，能躲则躲，能逃就逃。
笔者的建议是，管理者应该掌握正确的开会技巧，这是做好领导管理工作的基本功。
1.不可不知的会议控制艺术
对于上级召集的会议，基层管理者应该积极参与，主动发言，献计献策。对在自己权限范围内召开的会议，为使其沟通效果达到最佳，应该做好会议控制。
（1）控制好会议时间
根据研究，经理人的日常工作中有非常大的时间比例花费在开会上面。你没有办法避免开会，但你可以让会议更加有效率。首先要做的是控制好会议时间。杜拉克说：“如果经理人花费超过25%的时间来开会，这个组织大概就有问题。”
其次要控制好会议时间。为了提高会议的效率，有必要将会议的时间控制在半小时以内，当然重大会议和特殊情况除外。为了做到这一点，需要很多细节性的支撑。
确保有明确目标的议程；·
提前发送会议邀请；·
准时开始会议；·
必要时应该站着开会；·
会议主持人随时终止岔开主题的讨论；·
不要带笔记本电脑和手机，但可以带笔和本子；·
记录所有与议题相关的反馈，并发送会议记录给大家。·
（2）控制会议规模
在会议沟通中有这样一个潜规则：发言的真实性与参加会议的人数成反比。参加会议的人数越多，发言者的顾忌就越多。当会议的参加人数超过了十几人，发言者就开始热衷于说一些官话、套话了，其观点也就会变得冠冕堂皇、似是而非了。因此，参与讨论会的人不能太多，否则，根本不能得到切实有用的东西，讨论会人数以5～10人为宜。
（3）控制会议进程
首先，领导者主持会议时要明确自己的职责，以最有效的方式解释议题，引导大家围绕议题展开讨论。其次，要排除干扰，保证会议的顺利进行，适时总结。最后，要控制会议的时间，做到准时开会，适时闭会。
（4）控制会风
要达到与会者言简意明，主持者的言简意明是关键。言简意明的会风，在客观上可以造成会议的严肃气氛，使每个人的精神都处于高度集中、专心致志的状态。
（5）做到开会必有结论
没有结论的会议，等于没有开会。若一次会议不能做出整体结论，也必须做个阶段性的小结，使会议的成果有具体的体现。
（6）得出结论后，应将具体任务落实到人
为了避免决议“走不出”会议室，应该在得出结论后，将相关任务的执行情况落实到人，并定期对执行情况进行检查，以避免“行而无果”。
2.善用“头脑风暴法”进行会议沟通
头脑风暴法，早在1939年就由美国创造学家A·F·奥斯本提出了。这是一种通过会议的形式，让所有参与者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，都能毫无顾忌地说出各自的想法，从而实现信息交流，让思想的火花在交流的过程中进行充分碰撞，这就好比是一场头脑风暴，并因此而得名。
头脑风暴法之下的会议沟通，是思想与思想的直接碰撞、智慧与智慧的碰撞，其结果将会直接产生新思想和新智慧。我提出一个思想，你提出一个思想，你增加了一个思想，我也增加了一个思想；你提出一个办法，我提出一个办法，你想起了许多新的办法，我也想起了许多新的办法。
奥斯本的头脑风暴法其实与我国文化中倡导的“集思广益”有着异曲同工之妙，一个学习型团队需要集思广益，问题的关键在于如何去做。并不是所有的会议都能达到让人畅所欲言的效果，奥斯本的贡献就在于他找到了一种有效实现信息刺激和信息增值的操作规程。
通常，团队头脑风暴法的操作程序为以下四点。
（1）召集团队有关人员
参加的人员可以是团队成员，可以是同行业的专家，也可以是不同行业的人员，甚至可以是毫不相干的人员，参加人员以突破思维、实现创新等目标而定。人数在6～12人为好，如果人数太多，建议分成若干个小组。
（2）选择一个合格的主持人
一般来说，只要具备下列条件，人人都可以主持头脑风暴法会议。
了解召集的目的；·
掌握头脑风暴法的原则；·
善于引导大家思考和发表观点；·
自己不发表倾向性观点；·
善于阻止相互间的评价和批评。·
（3）选择一个舒适的地点
选择的地点应该具备下列条件：
一间安静、温度适宜、光线柔和的办公室或会议室，也可以是户·
外，如草地上、树荫下；
没有电话或来电的干扰；·
最好有一台性能稳定的录音机，能够把全过程录下来，也可以不·
用录音机，而改用快速记录；
有一块白板和相应的书写工具。·
（4）明确操作细则
为了确保头脑风暴的高效进行，以下会议细则需要向与会者明确：
召集人在会议开始时要清楚会议的目的、需解决的问题、头脑风·
暴法的游戏规则等，头脑风暴法一次一般只讨论一个问题，如果问题过多，可分为几个独立的“头脑风暴”；
如果有时间，可以让每个人先就所需解决的问题独立思考10分钟·
左右；
要求每个人对自己讲出来的方案简单说明一下，但切忌过多解·
释，让人明白你在说什么就行；
鼓励由他人的方案引出新的方案；·
指定一至两位写字速度快的记录员，把每一种方案写在白板上，·
使每个人都能看见，以利于激发出新的方案；
“头脑风暴法”时间一般不要超过一个小时，时间太长会影响头·
脑激荡的效力。
