在很多企业的办公区，经常可以看到这样的标语：“今天工作不努力，明天努力找工作。”
有人或许会认为它老套，其实这是一种典型的员工危机激励方式，这种危机激励在很多知名企业组织中也都被大力提倡，比如微软公司的著名口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”；任正非对华为员工的警告“华为的冬天很快就要来临”；惠普公司原董事长兼首席执行官普拉特说：“过去的辉煌只属于过去而非将来。”
未来学家托夫勒曾经指出：“生存的第一定律是，没有什么比昨天的成功更加危险。”人，没有了危机意识，才是最可怕的。
对员工的危机激励，其目的并不仅仅在于唤醒员工的危机意识，也包括满足他们的猎奇好动、积极探索的需要，从而刺激员工不断践行自己工作上的新思路，并且鼓励和支持他们去冒险，去创新。因此，你作为管理者，可适当创造一点儿危机感，不断给员工提供一些动力。如美国旅行者公司首席执行官罗伯特·博豪蒙所说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”
“天天都有危机感”是深航员工无时无刻不挂在嘴上的一句话，在这种危机意识的指导下，他们“吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的”。另外，深航为了使企业和员工始终充满朝气与活力，独创了一条“道沟”理论，即“为每个员工前面铺一条路，后面挖一条沟”，或者说“前面放一块金锭，后面放一只老虎”，其意思是员工只能前进，不能后退，唯一的选择就是义无反顾地往前冲。而深航的竞争上岗制度和末位淘汰制度堪称是全体员工身后的一条“沟”，公司每年进行一次考评，管理层如果不称职或连续两年基本称职则会被淘汰，对素质低下但暂不淘汰的员工实行下岗，待岗轮训制度每年强制淘汰率为5%，真正实现了“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降，机构能设能撤”的良性循环。
深航员工正是在这种无处不在的危机意识鞭策下，充分发挥了个人潜力，在所有员工的合力之下，深航公司也取得了卓著的经营业绩。这家看似不大的国内航空公司，现在却拥有全国民航1/50的飞机，并取得了国内整个民航市场1/5的利润，让人羡慕不已。
进行危机激励的最终目的并不是让员工收获危机感，它只是一种管理手段，真正目的是激励员工借此来不断提升自己、挑战自我、追求卓越。
1.向员工灌输危机意识
太过安逸的环境，是不利于员工的成长与进步的，很多管理者往往意识不到这一点，他们只求部门内的和谐，试图营造一种“你好我好大家好”的内部工作氛围，而不懂得去为下属制造危机感。
实际上，适当地制造一些危机感对管理者和员工都不无好处。为什么？太过安逸、稳定的工作，一般会影响员工的工作绩效。而且，如果长此安逸、稳定下去，不仅会对企业造成损失，对个人的贻害也会很深。因为，那些长期处于安逸工作环境中的人，一旦遭遇不可避免的变化，往往会束手无策，坐以待毙。
应随时对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所处的位置。要让员工明白，如果他们不努力工作或工作没有业绩，就有可能被淘汰出局。在生存竞争异常激烈的现代社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。
比如在美国通用电气公司，就将其所有的员工分为五类：第一类是顶尖人才，占10%；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能毫不留情地辞退他们。这种淘汰机制给了全体员工充分的紧迫感，也给了他们充足的动力。
以下三种危机意识也是员工应该了然于心的。
第一，向员工灌输企业前途危机意识。管理者要告诉员工，企业已经取得的成绩只能证明过去的不凡，在竞争激烈的市场中，企业随时都有被淘汰的危险，要想规避这种危险，方法只有一个，那就是全体员工都努力工作，才能使企业更加强大，处于不败之地。
第二，向员工灌输个人的前途危机意识。企业的危机和员工的危机是连在一起的，因此，所有员工都要树立“人人自危”的危机意识，无论是管理者还是普通员工，都应该时刻具有危机感。如果员工形成了个人危机意识，那么他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。
第三，向员工灌输企业的产品危机意识。管理者要让员工们明白这样一个道理：能够生产同样产品的企业比比皆是，要想让消费者对企业的产品情有独钟，产品就必须具有自己的特色，可以提供给顾客的是竞争者无法提供的特殊价值，即“人无我有，人有我优，人优我特”。
2.引入良性竞争机制，给员工危机感
在部门内部形成一种竞争机制，不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的竞争环境，让人产生一种适度的危机感，鼓励所有人都去追求卓越。
卡耐基在其《人性的弱点》一书中讲了这样一个小故事。
磨房的工人没完成生产任务，施瓦普（经理请来的激励大师）问磨房经理：“为什么磨坊产量没有达到计划的数量呢？”
磨房经理说：“我也弄不明白是怎么回事，为了提高他们的工作效率，我采取过各种措施，激励他们，批评他们，甚至于威胁他们，但都无济于事。”
看着夜班就要开始，施瓦普找来一支粉笔，然后他转过身去问一名即将下班的工人：“你们这一班，今天磨了多少轮？”
“6轮。”那名工人回答道。
施瓦普于是在地板上写个“6”字就走开了。来上班的夜班工人看到了那个“6”字，并从工友处了解了其中的含义。
第二天一早，施瓦普再一次走过磨房时，发现地上的那个“6”字，已经变成了一个“7”字，原来这是夜班工人的工作量。而当日班工人来报到时，显然也看见地板上那个大“7”字并明白了其中的意思。于是，一种竞赛的心理开始在他们中间弥散开来，他们决心要给夜班工人一点厉害看，于是都很卖力地干，直到下班时写下一个“10”字后才离开。
不久，这个原本生产远远落后于计划产量的磨房在整个面粉行业中的业绩就名列前茅了。后来，施瓦普总结说：“要做事就要竞争，我说的竞争并不是为了肮脏的钱，而是一种超越的欲望。”
激励大师使用的这一竞争激励法，可以说是历久弥新，至今仍对管理者的危机激励有着极强的借鉴意义。
3.适当给员工压担子
我们看到过太多的看上去精力充沛、足智多谋的员工，由于平时没有压力，因此就会满足现状，不思进取，纵然有好的潜质，但是在实际工作当中也是成绩平平，毫无起色。
如果员工长期处于没有压力的状态下，必然会惰性大发，懒散成性，进而会影响整个部门的效率、干劲和胜任力。
胡锦涛同志指出：“对年轻干部要热情关心，严格要求。要敢于把一些重要的、关键性的工作压给他们，使他们在实践中得到锻炼提高。”
对于你的员工，也是一样的道理，要学会给他们压担子，给他们更多的压力和挑战。
人很多时候都是被逼出来的，越大的压力，越多的挑战，越加速逼迫其成为一个胜任的人才。
让员工充分施展才华，更加胜任，就要敢于给他们压担子。给员工压担子，会使其产生被信任感和高度的责任感。俗话说，多深的基础多高的墙。但是，基础本身并不会“砌成”高墙。要在“深基础”上垒出高墙，最重要的条件就是给员工提供用武之地，给员工压担子，使他们敢于挑战自己、超越自己，不断获得新知识，掌握新本领，不断有创新，不断去做挑战性强的工作。
给员工压担子，会使压力变成动力。那些具有挑战性的工作不是轻易就能完成的，它会给人以很大的压力。过大的压力会使人不堪承受，但没有压力则会觉得轻浮、困惑，更不可忍受。所以，在挑战中承受压力并使之变成动力，再加上自己的聪明才智和不断努力，就会不断提升他们的胜任力。
孔子曰：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”其意思是说：追求高的目标，最终得到中等结果；追求中等目标，最终得到一般结果；追求一般目标，那恐怕就没有什么收获了。
在给员工压担子的时候也是同样的道理，要将施予员工的压力稍微拔高一个层次，这样才能激发出他们的潜力与干劲，从而实现由压力到动力的良性循环。
4.仅有危机和压力还不行，“胡萝卜+大棒”
一个人，骑着骡子赶路，他两只手里分别拿着一只胡萝卜和一个棒子。他把胡萝卜挂在骡子的眼前，这样一来，骡子感到只要自己一直往前走，就能够着美味的胡萝卜。而这个人手中拿着棒子的目的则是为了提醒骡子：如果不好好往前走，就会挨棒子。于是骡子在胡萝卜的吸引下，就一直往前走，但又始终够不着。
这则寓言中，“胡萝卜”是激励因素，“棒子”是压力因素。也就是说，让骡子赶路是可以的，在它试图偷懒时，用棒子给予一定的惩罚也未尝不可。但在相应的时候，你应该让骡子吃到胡萝卜。否则，只有“大棒”没有“胡萝卜”，它会罢工的！
在员工眼里，高压力是“棒子”，高收入是“胡萝卜”。而对管理者来说，要配合使用它们，缺一不可，也就是在给员工压担子的时候，还要让他们看到“胡萝卜”，对员工进行激励，让他们看到完成任务后的好处。若两者相互配合得好，就能起到取长补短的效果，而且能提高整个部门的工作效率及胜任力。
5.督促员工去不断学习，化解危机
学习是每个人发展进步的阶梯，人之所以面临危机，是因为已有的知识结构无法应对新的挑战，而通过学习则能改变这种状况。《三字经》说得好：“人不学，不知义；少不学，老何为？”管理者要让员工意识到，如果不能与时俱进，不断地通过勤奋学习充实自己，提高自己的能力，那么他很可能从一个“人才”变成企业乃至社会的包袱。人才其实是一个动态的概念，它不是一成不变的，不是永恒的。它需要不断地晋级，不断地发展，只有不断地加强、提高学习力，才能保证人才的新鲜。
