无论经济危机是否完全消退，中国制造业的风险与危机都步步逼近。随着海外传统外贸供需链条的断裂，众多的中国制造企业遭受到前所未有的打击。伴随着国内劳动力市场的波折、国外新兴市场的竞争加剧、人民币汇率的被动局面，中国制造业的崛起之路已经到了一个生死攸关的关头。因此，与其说经济危机后缓和期的平静，莫若说是平静中的后经济危机时代的真正到来。
传统外贸行业在生死存亡的关头走到了一个必须抉择的十字路口：要么出口转内销，重新以白手起家的状态在国内市场二次创业；要么继续往前走，凭借多年的外贸经验尝试打造自己的国际化品牌。
企业出口转内销难于二次创业
出口转内销，原本是企业迎合政府拉动内需政策的绝佳选择，只是基于中国制造业所处的现实，这一切远没有想象中的容易。国内市场产品的同质化已经到了泛滥的地步，无处不山寨、无处不抄袭的模式让差异化无从谈起，而低价竞争、劳动力剥削更让所谓“研发、创新”只能纸上谈兵。
转战国内市场后传统外贸企业才突然发现，之前苦苦经营数年的所谓“渠道”、知名度、企业形象，都在一瞬间化为烟云。一个昔日在外贸行业叱咤风云的领军企业，到了国内市场竟然成了养在深闺无人识的三无品牌。没有自主销售平台、没有成熟的销售渠道、没有自主品牌，外贸行业征战多年的积累，一旦转战国内，以前所做的一切总免不了都是为他人做嫁衣的悲惨命运。
诸如企业品牌缺失导致外贸行业的识别度不值一文，缺少推广渠道让销售成本大幅度提升，市场规则差异造成公关成本增加或者各种损失，运营模式适应困难让企业难以快速高效地进行正常的生产经营，长期的代工生产模式下技术研发人力资源储备不足、缺乏创新能力，市场产品同质化严重、恶性竞争加剧，等等问题，无不让企图出口转内销的企业望而却步。
依托外贸经验打造国际化品牌
我们必须正视，“中国制造”一直依仗的比较优势正在逐渐弱化。廉价劳动力的压榨原本不是长久之计，原材料的资源更是日渐枯竭，而真正具有优势的产业集群优势却尚未发挥本身应有的能量。
低效率、低质量、无品牌、同质化，种种因素的累积，最终导致了“中国制造”在面对开放的国际市场时的无奈。随着亚非拉的新兴市场不断被开拓，中国制造业仅存的一点优势也正在被消耗殆尽。当“Made In China”成为廉价低质的代名词的时候，我们不得不反思我们终日号召、呼喊的“走出去”的目的。
中国制造“走出去”的目的到底是什么？难道是为了在微笑曲线的底端苦苦挣扎，为了只赚订单不赚钱的吆喝、抑或是只为他人做嫁衣，却在剥削我们廉价劳动力中酿成悲哀？
中国制造给世界作出了巨大贡献。据美国方面的测算，廉价的中国制造近几年里为美国的消费者减少了7000亿美元的支出。但是正是这种中国制造业通过廉价成本优势生产出来的产品却往往在出口的过程中被定义为恶意倾销，然后课以重税。
面对这种局面，中国企业所应该思考的是如何将企业该赚的钱赚回来，而不是单纯将企业生产的产品卖出去。中国制造业在全球代工的经历中应该已经体验到了微笑曲线底端的卑微，同时应该意识到国外渠道商、零售商所分享到的数倍于自己的价值增值的本质。因为在这场全球供应链的战争中，中国制造产品的真实成本被隐瞒或者低估了，而我们却并非完全输在产品的质量上。
在施振荣先生的微笑曲线中，明白地指出上游的研发与下游的销售、服务是价值增值的关键。那么对于中国制造来说，所谓的研发对大多数中小企业来说意义确实不大，于是价值增值的关键就从上游转向了下游的销售与服务，从而自然而然地过渡到产品的品牌及销售的渠道。
因此，对于大多数有志向的中国制造型企业来说，通过打造自己的全球性供应链网络，尤其是生产、运输、销售环节的供应链网络，籍此以打造国际化的本土品牌，这条变革之路已经迫在眉睫而且是唯一的可行之道。
而在今天，信息技术高度发达，世界的扁平化趋势越来越明显，这恰恰是所有中国制造业稍纵即逝的机遇。如何充分利用当前资源整合上下游环节的相关企业，突出企业的核心竞争优势，以类似隐形冠军的发展道路逐步塑造全球化的商业品牌，这是中国制造业最亟需解决的问题。
整合：企业全球化的关键
杨国安教授在《鲜花与荆棘：探寻中国企业全球化之路》中提出企业全球化的三个层次：第一是企业市场的全球化，第二是企业资源的全球化，第三是组织管理的全球化。其实这一点与联想总裁柳传志先生的“屋顶图理论”不谋而合。
“把一个房子看成管理的总体内容，房顶是运作层面的管理，包括如何采购、研发、生产、销售、服务等。中间是围墙，是流程层面的管理，资金流、物流、数据流、信息流等，这是把运作层面中能提炼的东西都提炼出来，形成一定的规律，推而广之，落实到底。到了第三层，就是企业的管理基础，是地基部分。具体包括企业的机制体制和管理理念，要有一套自己的管理理论。”
如果以其理论对应柳传志先生的“屋顶图理论”：市场的全球化就是屋顶，资源的全球化就是围墙，而真正根基坚实的支撑则是地基部分，也就是组织管理的全球化。那么针对这些理论型的指导，在具体的操作层面上，四海商舟总裁毛从任先生也给出了精妙的解答。
市场的全球化无非就是销售。线上线下、传统数字，无非只是表现形式的区别；而资源的全球化就是供应链管理，其中不外乎跨国家、地域的信息传递、物流配送、资金流通、海量产品的分类管理等；至于组织管理的全球化，其实正是整个企业员工整体思维的凝聚、企业产品与企业文化的融合，那么用两个字概括，就是品牌。企业的品牌、产品的品牌，通过数字媒体或者传统渠道的营销方式，逐步地建立起来。
纵览杨国安、柳传志、毛从任先生的理论体系，其中精髓无一不是一脉相承的。那么所谓的金字塔式的三个层次，以及屋顶图架构的搭建，或者赢在全球市场的战略实施，无不归结于两个字：整合。
供应链的整合，正是中国制造业唯一也将是必然的选择。在当前后经济危机时代的全球化机遇中，唯有志存高远的中国制造业，以中国制造业产业集群的优势，整合供应链上下游相关资源、集中优势资源凸显核心竞争力，才可能对抗虎视眈眈的国际巨头，拼杀出一条自主品牌之路。
从整书的脉络上来说我们是先分析现状，然后提出问题、探究原因、最后解决问题。在第1章（后危机时代的中国制造）中，我们简单地搜集整理并且概括了当前中国制造业整体面临的全球经济形势，同时针对一些存在的弊病、长期发展战略中存在的障碍等都详细地列出。
第2章（海外市场的机遇）则是在现实的基础上提出了海外市场的机遇这种说法。其实国内国外本来就是一个整体的市场，但是由于一些信息流、物流、资金流的限制，让这些市场的操作具有了不等同的难度。我们这里就是根据这些差异，引导国内的一些企业去发现这些机会，避免一些过度激烈的竞争。
第3章（海外市场突破战略）主要是讲述中国制造业如何在认同机遇的基础上寻求进入门槛的突破。通过品牌、营销、供应链三条主线描述了中国制造业在当前状况下可以选择的最合适的一条路线。
从第4章开始，本书就将第3章中所提到的品牌、营销、供应链三条主线分开进行阐述了。因此，第4章（隐形冠军之路）就是针对中国制造业的现实基础，结合对西方尤其是德国一些制造业的成长路径的研究，提出适合自身特点的差异化品牌之路。本章节也引用了众多赫尔曼·西蒙教授的观点，然后与中国制造业的现实进行整合。
第5章（海外营销突破）是对于中国制造业全球化营销的一种探索。传统的中国制造业在信息化时代、数字技术、互联网技术高速发展的今天，将面临更多的机遇与挑战。中国制造业应当借助数字营销与传统营销的完美整合，为海外营销的征途增添动力，而本章正是介绍这些内容的。
对于供应链整合的重要性，大多数企业并不是不认同，但是实施起来却不像理论那么简单。而即便是要学习供应链的知识，企业也应该去学习大师德鲁克等人的理论或者至少去研究丰田集团、利丰集团或者京东商城这样的现实模式。因此本书的第6章（全球供应链整合）并不曾奢望、也不敢保证一定可以为企业的供应链整合带来多少帮助，但是我们至少想提出一个概念，然后希望有更多的企业能重视供应链，重视它在全球化品牌之路中的关键作用，而至于细节部分，哪怕能得到丝毫的共鸣，也就心满意足了。
在写作本书的过程中引用了大量的专家、学者、媒体的调查、研究成果，由于内容大都是来自于互联网，因此并未一一注明出处，在此也表示抱歉并表达诚挚的谢意。
最后要感谢《创业家》杂志总编牛文文先生为本书作序，同时感谢为本书提供智慧支持的欧美互联网经济研究院张志轶，以及为本书提供帮助的陈静。尤其感谢电子工业出版社李冰老师及黄爱萍女士，在她们的大力支持下才有这本书的顺利面世。
