针对守护神所做的文化分析，能对此提供一些解答。大与一致性所需求的阿波罗文化，在一切依常轨运作，环境稳定，又不常有变化的时候便行得通。然而很不幸地，当组织变大，开始与越来越多外在团体产生关系，因而增加不确定性时，组织便暴露在相当广泛的作用力之下。
具有讽刺意味的是，当组织变大时，“应该”试着“减少”一些阿波罗文化，而不是增加。这是阿波罗文化最常见的矛盾之处：也就是阿波罗的“自我毁灭倾向。因为当组织规模造成内部对阿波罗的需求时，阿波罗文化的增加也让整个组织对环境的反应力变差，也因而比之以前更像不适应冰河期变化的恐龙。
令人印象深刻，却脱离现实，且常常造成失控。
阿波罗体系过度复杂化的第一个后果，是迪瑞克·谢南（Derek Sheane）所称的“官僚体制崩解症候群”。他所列出的症候包括：
1．隐形的决策：没有人知道决策是在哪里、怎么形成的。
2．未完成的工作：太多任务只有开始，都没有完成。
3．协调联系上的瘫痪：假如没有与相关部门的负责人进行核查工作，就无法进行任何事。
4．没有任何新事物：官僚体制会变得十分老练沉稳，却不会创新发明。这种情况不仅发生在工作过程中，也发生在产品上。
5．一些假象的问题：官僚体制似乎加重了一些事情的严重性，直至在没有什么外来的明显的原因下，竟成为组织内部的一种流行病。
6．战斗的中央：当中央为求一致性而奋战时，中央与地方单位的保护主义冲突便会增加。
7．负面性的期限：报告的日期与解释过去事件，变得比实际去做还要重要。有坏消息要说的人，会比有好消息的人来得更重要。
8．既有文件的优势：人们只对输入脑袋的东西死记硬背而不加入自己的创见。
等待的代价
专业分工应该是要开创新局面，然而联系协调专业化活动的花费，却可能造成透支。
拿批次作业为例。
先将产品划分成一系列利用机器处理的部分，一个产品可能有多达二十个分开操作的部份。而每个操作都用到一种不同的工具，或至少是用到相同工具的不同组合。在运作的间隔里，这些组成的各小部份就得等。有人算过，平均而言，在一个部份通过一个正常而有效率的工厂的一百天中，有九十九天是处于等待状态。如果这些组成部份的材料很贵的话，这种循序运作就可能花费庞大的金额。
为求一致性，我们将事物专业分工，再居中协调联系，也因此付出了许多代价。
过度复杂化的第二个后果是：处理具体事情的负担落到了管理人的身上——通常是中层管理人身上。在规模过于庞大的组织中，这样的中层管理人承受了几乎所有外来的“不确定性”，然而他却只能用适于处理“确定性”的阿波罗式方法来处理这些“不确定性”。
在要求一致性的压力下，他必须找出应对不一致的方法，于是他不得不像宙斯一样忽略那些规则与程序，通过组织的政治手段，冒一些使组织可能混乱不堪的风险，借由非常的努力来适应这种情况。
许多人成功了，然而对他自己或组织来说，其代价未免太高了。在一个非常依赖他们的组织中，假如他们觉得自己没有获得应有的报酬，这也是可以理解的。
对为确定性而设计的阿波罗式标准来说，应付由外面冲进来的不确定性，所付出的代价是过大了些。当负担过大时，应付这些不确定性的老方法也就不得不有所改进。
实际上，正是这些所谓的“因应之道”，使组织中产生了“宽松”或缺乏效率的情况。
应付过度负荷的方法
想像你很累了，而又有一些不太容易处理的事得做。
你是否曾经：
·两极化——将问题推入绝对的黑、白，或好、坏的两极化中。你是否发现自己跟属下说：“我不要知道那些赞成与不赞成的意见，我要知道的是到底行还是不行？”（在黑、白之间做决定，比在灰暗的模糊地带来得容易多了。）
·拖延——把不一定要今天做的事拖延到明天；把五年计划拖延到下下个礼拜再拟定。想想，圣诞假期后，你是否更难过？（拖延长期决定是一个减轻负荷的方法！）
·寻求常规——说些：“我们上次怎么做？”或“套用某档案的条件”等话——尽管情况并不完全适用。（找一个常规来逃避决定。）
·陶醉在一些琐碎的事上——当你被问题困扰时，把注意力转到容易的问题上，或是去钻研一些不太重要的事情。（先做容易的事，至少减轻了负荷。）
被动反应，而不是主动面对困难：当事情来时才去面对，而不是在它们到来之前寻求可能的方法去影响。（对事情做反应减少了该做的事项，而主动迎向事情则增加了得做的事项。）
·动怒——常常对一些相对之下不是很重要的事，表现出恼怒、气愤，或各种负面情绪，借此来表明你还在，而且还有份量。（以情绪作为缓解之道。）
·退缩——不是在身体上，就是在精神上，让自己离开行动的核心——把自己关在办公室、出去旅行，然后说：“反正这一切都不重要。”（退缩把负荷推到了较远的视野上去。）
·拼命工作——做你平常做的事，只不过做得更多，工作得更久、更尽力，写更多报告，开更多会，做更多拜访。（更多的心力会减少负荷。）
·逃避——做一些无节制的行为，而这种行为常常伴随着不必要的滑稽、饮酒、药品等等（这些都是转化的一些形式。）
·崩溃——垮掉，通常是得进医院。（被迫退缩的一种极端形式。）
所有这些方式对你来说，都是应付过度负荷的方法。但它们不是把问题转给了其他人，就是降低了终极的效率或成功率。其中有一些（像逃避和崩溃）则有我们并不想要的后果。
2．抗拒的第二个重要特征
抗拒阿波罗的第二个特征，来自阿波罗式文化对“角色”而不是“个体”的强调。关于这点会牵扯到“组织犯罪”与“集体的奴隶”这两个概念上来。
我们曾大略提过，真正的“罪”是指“否定自我”，也就是在言语、行为或思想上，对自己真实的理念或自我不忠。但最近，罪的概念已降级到只是指一些小过错，甚至还自夸说：“我是个十足的罪人！”都会在社会上受到人们的尊敬。
不过，人们还不太可能自夸地说：“我不相信我所做的事，而我的行为也不能显示我的本质。”因为这根本就不是件足以自夸的事。相反地，那是一种掌握不了自己命运的无可奈何的抱怨，而且我们也常常听见这种抱怨。
一个人职务上的角色，可能成为对个人性格与自由的严厉考验——当他为了工作而被迫去做或说一些与其理念不符的事时。
乔治·欧威尔（George Orwell）曾描述过一个缅甸的小殖民地官员如何发现自己——一个反暴力的倡导者与喜爱动物的人——因为缺乏意志力，或者说勇气，去拒绝所谓“职责”上的要求，竟然举枪杀害一支无害的大象。这是一个对个人的耻辱或罪，所做相当动人的描述。
对许多人来说，组织似乎都隐藏着这种隐密的个人罪行。并不是职员被迫去欺骗、行贿，或说谎——而是他们觉得有股力量，以看不见的方式，迫使他们在工作中隐藏自我。
去为那些他们并不认同的人的案子辩护、去进行一些无谓的礼节性的拜访、去讨好那些自己所鄙视的人。当他们同情别人的时候，却得摆出凶狠模样；不相信一些东西，却得表现出十分信任的神情。
或许让年轻人避开组织的，并不是利益问题，而是罪？
认为组织剥夺了个人在工作中表达价值观与个性的看法，其所由来久矣！英国的威廉·英里斯与劳伦斯，美国的梭罗与马可斯，德国的布莱希特，法国的西蒙娜，威身和安德烈·马罗，还有卡尔·马克思，更是这么认为。在IBM工作的年轻人，只不过是坚持这种看法的晚近代表。这种看法实际上现已深植在许多西方国家的文化之中。
三段引文
卡尔·马克思：所以，在他的工作中，他并没有肯定自我，而是否定自我……并没有自由地发展身心的潜力，而是过度劳苦身体，毁坏了心智……他的劳动不是自愿的，而是被强迫的，是一种被迫出卖的劳力。因此，那并不是对个人内在需要的满足，只不过是满足外在需要的一种手段而已。”
费得瑞克·泰勒（Frederick Taylor，《科学化管理》（Scientific Management）的原作者）：“对一个适合以处理生铁为业的人来说，其首要条件之一就是他必须又钝又冷漠，几乎就像是一头牛才行。”
亚当·史密斯（Adam Smith）：“那些把生命花在执行一些简单操作的人……没有机会可以运用他们的理解力……大体上他们会变得愚钝、无知到无法形容的地步。”
逃跑的奴隶
不久以前，在法国的IBM尝到了一个新经验——他们失去了一组软件专家。这些专业人员决定离开IBM去开创自己的事业。
这个新的电脑公司的经理说：“人类必须感谢IBM，因为如果没有IBM，这个星球的经济水准就不会是今天这个样子。那我们为什么要离开呢？是为了要做一些更有趣的工作。还有，最重要的，是为了道德上的原因。明天，真正的权力会属于这些开发软件的人，而IBM却一直支配着世界信息处理的市场。IBM的法国工程师根本无法参与决策过程，就某方面而言，他们只不过是‘宝贵的奴隶’罢了。”
这些人都将阿波罗式组织看成是必然让人越来越“敬鬼神而远之”的地方。
亚伦·福克斯曾说过，自由判断空间的匮乏，导致信任的匮乏。阿波罗式组织不能容忍太多的个体自由，——因为这必将与阿波罗式组织所追求的“一致性”产生抵触。所以，阿波罗式组织不会，也无意成为员工高度信赖的组织。
员工可以重新设计工作为自己争取较大的自由；可以设计弹性工作时间或自治团体，开办工作研讨会等等。但这些都只是安慰剂，暂时解决疼痛，减轻人性与这类工作根深蒂固的不相容罢了。
有人指出，目前有超过百分之九十的工作人口是在组织里头工作的，而且其中有许多——或许是大多数吧——是在这种官僚体制下工作。
一百年前，只有不到百分之三十的人，是在某种形式的组织中工作，而且，这些实际存在的机构，尽管有一些弱点和缺失，也只有很少数被归类为官僚机构。因此，官僚体制的现象是相当晚近才出现的。
他们认为，直到今天，我们才觉察到这种病症所涉及的范围。当其危害到少数人时，大家可能会忽略它，或者把这少数人看做是为了钱、保障，或是将来较高的地位，而自愿受这种所谓没有尊严的组织性工作。然而现在则是大多数人涉及此一问题，因此“罪”不再成为一个自愿性的选择，而是生活中必然存在的要求。
在阿波罗式组织中，与其说个人是个“人”，还不如说是个“角色”；创见是来自组织顶层，而不是来自内部；另外，创造力也经常会被认为是一种破坏的力量。
遏阻创见的一些规则
萝莎贝丝·肯特根据她对美国的“隔离式”（阿波罗式，）公司的观察，提出了以下十则有关遏阻创见的法规。
1．对任何来自下级的新点子持怀疑态度——因为这个点子是新的，是从下面来的。
2．坚持那些需要你同意才能行动的人，得先通过其他管理阶层的签名认可，再到你面前来。
3．要求各部门或人员互相盘问、批评彼此的建议（这会省除你做决定的工作，你只要挑最后的存活者即可。）
4．批评别人时要慷慨直率，至于赞美则要保留（这会让人们保持高度警觉），让他们知道随时都有可能被解雇。
5．把问题看做是失败的症候，借以打消别人在遇到阻碍时向你报告的念头。
6．小心控制每件事，不时确定每个人都把该清点的东西清点过。
7．秘密地做一些重整组织架构或更改政策的决定，然后出人意料地向人们公布（这也可让他们保持高度警觉。）
8．确定任何对资讯的需求，都有非常充足的理由，以确保资讯不会随意地散布出去（你不会让资料落入与你意见不合的人手中。）
9．借由授权和参与的名义，把找出删减方法、暂时解雇员工或调度人员的责任，分派给低层管理者。
10．最重要的是，永远不要忘了，在高层的你早已知道有关该企业的一切重要事情。
3．抗拒的第三个重要特征
这个问题较为关注事情的本身，而不是事情的对或错。在西方民主体制中，新的一代已经成长起来了。这一代比较不会感到恐惧（因为他们并没有经历重大的战争），饥饿也没有对他们造成过威胁，他们也不那么缺乏安全感而且大概也不会像前几代那么贪婪了。不过，对这些新的年青一代来说，不仅外在的环境改变了（是否改善了？），教育小孩的方式也和从前不一样了。教育不仅涉及到权力的本质，也涉及到资讯与技能的培养。
当年这些年轻人的父母在学校读书时，大多数是排排坐，抄下老师所讲的内容，背熟，然后在测验或者考试时，再写还给老师。
不管这是不是一种有效率的学习方式，它的确传达出了这样一个事实——年轻的、资历浅的，或是不太聪明的依照长辈或较为聪明的人所说的话来做事。
家庭里的情况和学校是一样的，服从与依顺你的家长或老师，是生活的先决条件。
