校长运用权力的效益性原则是指校长在创造性地运用学校管理权力的过程中，必须以权力运用的效益为基本准则。这里的效益包括用权活动的效益和学校整体的效益。效益是校长创造性地运用管理权力的最终目标，对校长权力的正确行使有着重要的制约作用。效益也是校长行使权力的动力。理想效益的获取能激发校长新的精神动力，产生新的目标。反之，缺少理想的效益，就有可能影响学校领导与一般成员的情绪，甚至有可能转移校长行使权力的方向和途径。此外，效益还是校长是否正确行使权力的检验标准。校长的权力运用有无价值，价值大小，只能通过权力运用所产生的成果来评定。效益好，表明校长运用权力比较恰当；效益不好，表明校长运用权力不甚正确。校长在贯彻执行效益性原则时要注意：
（一）必须以学校整体和广大教职工的根本利益为权力运用的前提
校长在学校的教学、后勤、思想政治工作等方面的管理过程中应从学校的整体目标出发，从教职工和学生的切身利益出发，行使校长管理权力。从学校整体目标出发，就是考虑工作的整体功能，追求权力运用的整体效益，追求权力运用的较大受益面。从教职工和学生的切身利益出发就是校长的权力运用应当照顾学校教职工的个体利益、照顾学生的特殊需要。当学校整体利益与教职工的个体利益需要并不一致时，校长应当充分运用管理权力予以协调。
（二）提高决策的正确性
校长的决策要在“议论纷纷”、广开言路基础上做出，而不是在“众口一词”、“一言堂”基础上的决断。因此，决策的正确性直接体现了权力运用的效能，而且也是权力运用的效益性的重要体现。
（三）提高校长用权效率
在管理学校过程中，校长要干校长应该干的事件，不要让时间作不必要的消耗。要做到不干预学校各部门的具体工作，不随便浪费自己的精力而又不造成下属没有主见，不颠倒权力运用的主次，不滥用权力而造成时间、精力的过多浪费，集中精力运用权力解决学校的一些根本问题，提高用权效率。同时，要精简学校内部组织机构，不要造成学校“权力分割，诸侯鼎立”的局面，不要因机构设置不当造成学校内部组织机构权力分配和权力授予的不当。精兵简政是提高学校校长运用权力效益的基础和关键之一。因人设事必然导致相互推诿、相互牵制、人浮于事。当然，机构设置本身也应遵循科学管理的原则，只有这样，校长运用权力的效益性就不仅有了艺术的前提，而且有了组织的保证。
四、适度性原则
校长运用权力的适度性原则就是要求校长在运用权力的过程中，必须依据学校的具体环境和条件，审时度势，变换权力运用的方法与手段，调整权力运用的计划和目标。
校长在运用权力的过程中，由于学校环境的不断变化和各种随机因素的存在，即使是在为实现学校管理目标而制定的计划、方案、具体措施完全正确的情况下，校长运用权力在每一部门、每一阶段、每一方面所做的工作与相应的客观实际之间，也总是存在着不同程度的偏差，这就要求校长随时调整局部的用权目标、方法和手段，以不断纠正这种偏差。校长运用权力的适度性原则是校长运用权力过程中曲折性和灵活性的充分体现。
校长在贯彻执行适度性原则时，必须注意三点：
（一）加强预测，提高权力运用中的应变能力
俗话说“天有不测风云”。校长面对的管理环境和因素一遇风吹草动的变化因子就会呈现出一个新的管理对象，这样，校长的权力运用中就难免产生失误。但如果加强预测，防患于未然，那就可以避免不必要的损失。为此，校长应对影响学校管理权力的各个参数及其相互关系作出透彻的、具体的分析，确定其主要的矛盾及矛盾的主要方面。然后，可以依据这种分析建立预测模型，并不断检查模型，了解所测定的参量值及其相互关系反映实际情况的精确度。最后，定期地输入各种实际参数，并根据模型的理论误差修改模型，以增加其预测功能。
（二）建立并强化信息系统
校长的权力运用方式要能适时地随着学校客观条件的变化而变化，就必须建立并强化校长的权力信息系统，及时了解有关权力运用的各方面情况。信息系统的强化方式主要有三种形式：一是横向强化，把学校内部同一层次上的几个职能部门组织在一系统中。比如学校政教处、教务处结合在一起，或把学校总务处、财务处结合在一起，教研组的结合上也可以进行，如结合成文科教研组、理科教研组、艺术教研组、公共科教研组，在一定意义上有利于各自的信息沟通。二是纵向强化，把学校内部不同层次的机构或人员组合在一个系统中。如建立学校各层次人员代表参加的学校教职工代表大会，如定期的学校班主任的例会等，都能加快学校内的信息传递速度。三是完全强化，把一个部门或一个层次的所有横向组合与纵向组合统统包括在一个系统之中，如学校、家长与教职工联席会议。随着校长管理方法与艺术的不断完善，学校诸种信息系统必将成为校长运用权力所不可缺少的传递和分析工具。
（三）搞好反馈控制
反馈控制是指校长根据运用权力的各种结果，调整或改变正在行使的权力方式方法，使之更加适应学校管理的实际需要的过程。通常，也称效应控制，其基本方式是：首先将权力运用的目标、标准、效应逐级分解，层层落实，形成一个权力效应系统，做到在学校管理权力的行使上自上而下逐级落实，自下而上层层保证。其次，将权力系统的工作标准化，并作为校长工作的行动准则，使反馈控制系统的工作做到行动有目标，办事有程序，考核有依据，预防有措施，质量有保证。再次，建立严格的权力效应控制检查制度，对反馈控制系统的计划、实施等情况进行严格的检查，以保证权力效应的实现。最后就是适时反馈，及时调整决策及管理方式。反馈控制常常是“事后诸葛亮”。但亡羊补牢，为时未晚。校长运用权力是一个连续不断的运动过程。因此，反馈控制以其准确性、现实性和深刻性为保证校长适度运用权力发挥重大作用。
第三节 校长权力的具体运用
一、校长使用职位权力的能力
（一）合理运用法定权
1.维护职位权威，敢于独立负责。法定权来源于职位，它是行使其他权力的基础。校长要高度认识到法定权威对职位权力及其运用的重要性。首先，要正确履行校长职责，把握自己权限范围内事务的最后决策权，使下属认识到校长职位的权威性。决策是校长必须履行的经常性的学校管理行为。在进行决策时，校长要敢于独立负责任，充分运用科学手段、方法对学校的发展规划、规章制度、人事安排以及其他有关教育教学的重大问题，采取及时、果断、坚决的态度做出正确的决策；对学校管理中出现的非常规事件，随机应变，及时拍板。同时，既要有科学的态度、科学的依据，主动出主意、想办法，又要善于吸取群众集体的智慧。既要果敢决断，又不要轻易决定；已经决定了的，没有发现错误，必须坚决执行，不要出尔反尔。既要避免过分的谦虚、客气，也要避免推诿和严重不负责任的态度。其次，要坚持非个人化的管理原则，保证行使权力不受个人感情和私人关系的影响。在运用法定权力的过程中，校长要善于协调个人感情与非个人化管理的矛盾，促使职权关系非个人化，行使权力的标准应符合自己职责的要求，使教职工认识到校长有合法的权利支配他，他必须听从校长支配。接受校长指挥是一种对学校组织的义务而不是对个人的义务，其法定权是受法律保护的，具有权威性。
2．维护下级职权，善用指挥控制权。校长法定权的直接承受对象是各处室负责人，能否积极协助维护下级的职权，指挥控制好他们的工作，是检验校长法定权运用好坏的一个重要因素。校长对下级的指挥主要包括三个方面，一是尊重并指挥控制好职能部门。校长要尊重并指挥政教处、教务处、总务处等职能部门在各自的权限范围内大胆主动地开展工作，要求他们经常就各自的业务进行调查研究，及时地发现问题、分析问题、提出解决问题的多种方案，拿出具有指导性的意见。如果不能做到这一点，校长就要及时分析和研究情况，采取措施改变这一局面。但要注意掌握好分寸，切不可代替职能部门，越级越权指挥，以维护职能部门的权威。二是指挥好基层单位的工作。教学系统的各教研组、后勤系统的各班组、学校各年级、班级都是学校的基层单位。这些单位都是围绕学校的总体目标和整体要求而工作的。校长对学校基层单位的领导和管理主要是工作信息和目标执行情况的了解。作为校长要随时随地深入各基层单位调查研究，检查监督其执行学校规划和规章制度，贯彻学校有关精神的情况。校长对学校基层单位的管理并不是直接管理，往往要通过各职能部门、各业务对口管理的人员进行。校长对基层单位的管理和领导宜粗细结合、以点带面，切忌陷入事务主义和包办代替的状态。三是正确发挥副校长的作用。副校长主要是协助、辅助校长做好学校管理工作。副校长是学校领导班子中的核心成员，既要在集体领导之下工作，又要独立自主地负责，还要接受正校长的领导。正校长对副校长既要放手工作又要正确领导，还要适当分配其一定的权力和责任。充分发挥副职作用，也是校长合理运用法定权的关键环节。
（二）慎重使用强制权
1．掌握好使用强制权的分寸。校长的强制权在行使过程中的主要标志就是“非执行不可”性，强制权具有强制和惩罚的效果。但是，校长强制权的运用是有严格范围的，否则就是滥用权力。因此，校长强制权的运用，首先必须以正式的法定权作为基础，在其职位所拥有的权力与职责范围内对学校成员施行。其次，违纪的惩戒对象应当极为准确地指向那些不执行学校规章制度、违背学校有关决议，并造成一定事实后果和不良影响者。再次，对学校成员的惩罚不能超出组织和法律规定给自己的法定权，而且惩罚要适度、公正、合理，否则就会丧失惩戒的效果。
2．客观而合理地布置工作任务。布置工作任务是校长实施管理权力的重要内容。如何事得其才，人尽其用，校长必须做很多细致的工作，要学会“巧搬棋子”的艺术，科学地让学校每个成员站立在适当的位置上，从而发挥出学校的整体效能。如果任务布置合理，而有关人员不予配合或故意刁难，那就应当坚决运用强制权力。
3．进行常规性的纪律教育。纪律是学校团结、稳定的保证。没有过硬的纪律约束，学校就会一盘散沙，就不能取得管理上的任何成就。要充分发挥强制权的作用，必须加强常规性的纪律教育。纪律条款力求简洁、明确、切实可行，并采取必要的形式加以宣传张贴，使学校所有成员知道校长提倡什么，反对什么，什么是对的，什么是错的，以促其自觉行动，预防越轨行为。
4．惩戒要审慎，适时适度。惩戒是建立在下属接受不愉快甚至是痛苦的基础上的，校长对教职工的违纪惩戒要极为慎重。对需要使用强制权的过程、环节、事件，校长要认真地鉴别分析，找出主客观因素，然后再适当采取强制手段。一般采取以下几种形式：（l）提醒。就是有针对性地对初次或轻微的违规行为进行提示，带有规劝和警告的性质。提醒对初次违规或偶然违规的教职员工极为必要，它不形成学校整体压力和个人孤立效应，往往容易在心理上接受。（2）当众口头批评。这是针对那些性质较重，已在学校局部造成一定损失或重大影响的人或事件。口头批评要言之有据、言之有理、不宜偏激。否则，容易造成被批评者的逆反心理和一般群众的同情与激愤。当众口头批评，可在会前让当事人有所准备，校长同时也可掌握其思想情绪动态，以防会中当众批评时产生对抗情绪。当众口头批评的范围可大可小，根据批评对象身份、特征、事件性质等多种因素考虑范围。如教师党员，可在教师党支部会上口头批评，一般教师可在教研组会上接受当众批评。如果在小范围内当众批评，学校校长可以出席如教研组会议、班主任会议、伙食组、总务处会议等。当众批评时，校长还必须客观分析其错误的主客观原因，并提出殷切的希望。（3）正式处分。这是针对那些错误性质特别严重，在学校内造成重大不良影响的教职员工采取的惩戒方式。这种方式范围较大，校长应当在充分调查了解情况的基础上发动学校教职员工加以讨论，并要将有关事实、定性、处分意向及时与当事人见面，听取其辩解对处分决定的意见。这种处分方式需在学校全体教职员工大会上或在学校师生大会上予以宣布，有时也可以运用文字通报。当正式处分完毕后，校长也应做好受处分者的思想工作，使其认识到处分的必要性，促使其精神振作起来，防止自暴自弃。无论采取哪种惩戒手段，校长都要及时与学校领导班子成员通气，以取得共识，这样才能取得较为实在的效果。
