——如果你是上进心强的员工，研究例会一定能得到新出路
毕业数年内，会很快迎来众多枯燥乏味的工作内容，比如长期在基层当一名小员工，参与例会等等。
如果你不甘心停留在职场的最基层，这里给你一个经验之谈：跟上领导的管理节奏，在例会中挖机会。
小 提示
如果认真参与例会，就能打开职业前景，这还是很值得关注的。例会都能产生机会，那真让人不得不反思：原来司空见惯的事情里包含着新出路。
例会人人要参与，但是懂得从中挖掘机会和成长的员工就微乎其微。但是也有人很普通，可是他偏偏比别的同事先看懂例会的价值，于是先一步打开职场前景。那他是怎么做的呢？
※ 案 例 ※
我的一位学员来作咨询时，这么说：“我也不想当什么官，只要把我的工作做好，拿到我该拿的报酬就行了，不求那么多。”
这个想法看似很合理，其实很没道理。
企业给多少钱，才算是拿到了自己该拿的报酬？
现在很多企业的真实情况是：职位高一级，薪水可能多出四位数。如果企业准备进股市，那高一级的员工拿到的股权要比基层人员多不少，等到了股市上交易，很可能收益上的差别就是五位数以上。
企业这种薪酬差别无疑是告诉每个员工：“看清楚了吧？俺们企业就是这个样：不想当元帅的士兵不是好士兵。”
知道了职场里还有这个潜规则，这位学员很聪明，一点就通，很多人只是看懂了这个道理，但是他领悟了这个道理。
于是，他在工作中细心研究：“我怎么能多升一级？”
很快他就拿到了比同批入职的员工多四位数的收入，那他是怎么做的呢？
他发现部门经理每次开例会，或者做晨会总会提到这个人这个毛病又犯了，那个人那个问题又出现了。
一个灵感立即浮现在心头：“经理怎么老这么讲？不心烦么？”
有了这个想法后，他就尽可能把别人常出现的问题收集起来，让自己不去犯。
有一天经理来巡视，看他更衣柜门里面贴一张纸，旁边挂着一支笔，他正在上面画横。经理过来一看，上面写了好多个“正”字。
经理问他：“这是做什么呢？你在修行么？没看你信什么教啊？”
他说：“如果我今天没有犯小错误，我就写一个横。”
经理很惊讶：“那你岂不是半年多没犯小错误了？”
这件事肯定引起了经理的反思。不然在车间缺少工锻长时，经理也不会力推他。
他也争气，一上任就组织大家一起学习讨论在工作中犯的小错误是哪些？他也不批评谁，不抱怨谁，只是不停找时间和大家一起反思和总结容易出现的小错误。时间久了，他带的团队生产的成品率最高。
我分析他取得实效的工作方法，其实很简单：让领导少操心的员工一定是领导喜欢提拔的员工。领导提拔这样的员工就等于自己工作更好开展。想想看，哪个领导不想自己管理上心情轻松点？如果自己每天喝喝茶看看报纸就能把团队领导好，那才叫大本事呢。
同样，他带员工也很高明，因为谁也不愿意出小错误，只不过重视不够或者熟练度不够才不小心犯的，于是他的做法就等于抓到了关键点，等大家对常出现的毛病很熟悉了，也就不会再犯低级错误了。
我理解到这些后，心里常感慨：“来自最普通的员工的工作方法因为实效所以高明啊，一点不比管理大师能想到的办法差啊？！——如此，谁敢说普通员工缺少智慧？”
看了上面的例子后，你对升职兴趣浓厚了些吧？不过马上新问题又冒出来了：
基层员工的升职本应该是件小事，公司里的组长、主管、经理什么的能多大官呢？公司外面的市长县长多了去了，哪个不比公司里的干部要大？
可就是那么奇怪，大多数基层员工升个职能难于上青天，有些人工作五年了当不了一个组长，有的人工作十年了升不上主管。
但是也有人不这样。所谓“方向对了，走得再慢也是成绩”。
还记得那天我刚登录网上咨询平台时，我的“职场规律研究群”里正好有人跳出来留言：“要不是金老师的帮助，我现在还在最底层混呢。”
我有点奇怪，就把消息记录打开，看完后才知道这条留言的来由。我和他多交流了几句，回忆起了我当初辅助他的情景。
那是半年多前的一天，他在我的咨询平台上留言，第一个词用得很重：“救急。”他接着写道：“我们部门调来了一个新领导，他来了没一个月就把一个主管和三个组长给撤换了。我担心他是不是要大清洗，那下一个是不是轮到我了？我该怎么做呢？”
我给他做了分析：“新领导上任，通常都会清洗一些原班人马的。我对这种做法是很理解也很赞成的，因为领导必须要有自己顺手的人才能带好团队。”
他立即问：“怎么我们以前的经理没这么干过呢？”
我告诉他：“所有的领导都要这么干，只不过有人快刀斩乱麻，有人温水煮青蛙，但是结果都是一样的，那些让领导烦心的、看不惯的，基本上都要下放，除非这个人有比较硬的业绩或者有更大的后台。”
他听了很郁闷：“可是我们的新领导也有点太疯狂了吧？才上任二十来天，能看出啥来？都说路遥知马力，知人难知心，可他这么快就给手下下定论，是不是太不会管理了？我觉得他迟早会把我们部门搞乱，然后他也得夹着尾巴离开。”
我说：“你千万别有这个想法，这个想法即使成立对你也没好处。他走了就代表你的职场更有未来了么？他走了下一个领导不是还会再来么？你能保证下一个领导就喜欢你，不清洗你了？”
我这么一说他又郁闷了：“我倒不是盼新领导早倒台，我是担心他太自负把我随便给下了。”
我说：“那我问你几个问题，你看看能不能说清楚，如果说得清楚，你就可以不用担心了。”
于是我问他：“你们公司有没有给新领导很明确的业绩目标？”
他犹豫了几秒才说：“应该有吧？我不太知道。”
我告诉他：“新领导承受的目标压力越强，他重组手下的心情就越急迫。如果是这样的话，你的出路就不在担心自己的位置上，而是应该去想怎么帮他分解目标压力。如果能做到后者，你不但能保住位置，还有继续升职的机遇，因为能顺利完成目标的领导都有提升的机会，他得到提升，那他原来的手下就有了水涨船高的机会。”
我这么一说，感觉到他的情绪平缓了些，他说：“这我倒没想过，我会好好想一想。”
我接着说：“你的新领导是思路成熟型还是经验成熟型？”
我这么问是有原因的，接触过大批的各级企业领导后，我发现能经常做出业绩的领导基本可归为这两种：思路成熟型和经验成熟型。
我给他讲了这两种类型的特点：
思路成熟型的领导往往在说话做事的时候有理有据，爱听有思路的话；做事比较有套路，不太了解他们的员工会说其“老谋深算，老奸巨滑，心眼贼多”等等；而经验成熟型的领导往往更喜欢深入一线，喜欢听能出业绩的新思路，不喜欢摆形式，喜欢一针见血。
我继续对这个学员说：“如果你的领导是前者，他会用比较隐藏的模式对部下进行调整，在不知不觉中进行，也就是基层员工会说的“阴险”，其实也不是阴险，是他需要稳中前进。”
他对这个话题比较感兴趣：“如果是经验型呢？”
我说：“如果是经验成熟型，他只需要在部门里开两次例会，在一线转几个圈就能基本判断出谁是他的业绩助手，谁是老油条，谁是混日子，谁是木头型员工。”
他很惊讶：“有这么厉害？”
我说：“你先别惊讶，我还等你的判断呢。”
他想了又想，才说：“我好像明白点了，我们这位新领导应该属于经验成熟型。我回忆了一下，这二十几天他每个星期都开例会，然后经常笑眯眯地从我们身边走过。我还以为他在巡视工作呢，原来他在考察我们的工作能力！怪不得老师你总说我们不容易一下子发现职场里的水有多深。”
我开始深入反问他：“他开例会时是讲得多，还是听你们说得多？如果是讲得多，这种领导多是没有实战手段的；如果引得你们说得多，这种领导要多注意，因为如果你是实干型的员工，那你就遇到了实干型的领导，物以类聚，人以群分，接着你的发展机会就来了。”
他立即回答我的话：“我们新领导也没怎么讲，也没怎么听我们说，不过他在例会上要求我们写每周的工作计划，还要我们写上周的工作总结，还说如果有时间也可以写一写工作以来的心得体会。反正不怕长，只要是细节就可以写。”
我不再给他分析，而是给结论：“行了，你遇到一个做实事的好领导了。好好干吧。当一个领导能关注员工的工作细节和心路历程，这样的领导就是典型的干实事的人。”
他听了很高兴：“那我以后怎么配合他呢？”
我告诉他：“这个很简单。你的工作计划和总结里只要不少了这三点内容，就是跟领导一个战壕里的战友啦。这三点也很简单：
一、我和我的同事容易反复出现的工作上的小错误是哪些？我以后打算怎么克服？
二、我以前观察到我的同事有哪些超越我的工作细节？我以后怎么学到手？
三、我对我的工作有过什么样的新思路？以后怎么让我的新思路进入实战的操作？
那次的咨询伴随着他的“试一下”就此而止。
他是做商场柜台营销的，以前都是按着自己的理解招呼顾客，现在按着我们提供的三点思路一试，果然发现工作中有很多细节是自己以前视而不见的，而当他用这三点思路重新观察职场时，就发现了很多的小价值点，比如：有的同事在给顾客讲解产品时，不是从产品功能开始的，而是从顾客的生活细节入手的；再比如，有的同事在遇到顾客从柜台前走过时，会很急着和顾客打招呼，而有的人却是只给亲切的态度，等顾客被吸引了才说话；有的同事没事时就眼睛没神，可是有的同事时刻在搜寻着顾客的感觉，一旦对上眼神马上就输出问候的表情等等。
这样的体会多了，他就变得精明起来，每有一点收获都会及时记录在随身的小本子上，领导也因此认可和赞扬过他的工作方法。知道这个消息后，我建议他把榜样作用形成表达文字，题目就是《我是怎么研究工作的》，然后找机会跟领导说：“我的朋友知道我被领导当榜样表扬后，建议我把工作的成长细节写成培训稿件，他有机会就帮我推荐到别的地方讲一讲。我想请你帮着看看这个稿子。”那个领导很快就认同了这个工作思路，接着举一反三，希望他也给自己的同事讲一讲。顺着这个发展平台，他就被领导提升到了部门培训小组里，待遇也由组长提高到了“副主管级”。
这也就有了开头时他给我的留言。
这个学员的留言引起了我很多的思考。仔细想来，例会是企业里随时随地都在做的事情，可是有几个例会不是流于形式多过实战意义呢？
奥运会前，我刚好在北京，与三联书店出版社的一位编辑谈人性化管理稿件的事情。当时那个编辑就谈到了例会流于形式的事情，他还谈到了他一个朋友单位的例会：“那家企业也是，每周都要做工作计划，于是有的人就从以前的计划里抄一段，或者随手写一段，就算完成任务啦。领导开始要求得比较严，但是后来就不了了之，睁一只眼闭一只眼了。”
我马上对他说：“假如是你们出版社开例会，例会前你把每天先记录的工作日记拿出来给领导看，里面包括我和我的同事容易反复出现的小错误有哪些，我以后打算怎么克服；我以前观察到我的同事有哪些超越我的工作细节，我以后怎么学到手；我对我的工作有过什么样的新思路，以后怎么让我的新思路进入实战的操作，你觉得这样做对你和你的领导各有什么好处。”
他很入神地想听下去。
我说：“你的领导一看这些日志，马上就能看出哪个手下是有创造力的，哪些手下是成长型的，哪些是混日子的。与此同时，你的领导就会发现你的与众不同，原来这位编辑每天是这样投入工作的，新想法、新做法都有借鉴和推广的意义啊；而有的编辑写的计划和总结都是些老生常谈的内容，一天到晚也不知道忙些什么。如此一来，你的工作就有了定性定量的考核细节，你觉得你的前途是不是多了些发展点？”
那天我们谈得很投机。
现在看了那个学员在咨询平台上的这条留言，又回顾了与三联编辑的交流，我一下明白了领导为他升职的心思流程：
虽然他的柜台业绩并没有立即显著上升，可是当这些观察和总结写进工作日志中后，他的那经验成熟型领导立即就认识到了他的新价值——当一个员工可以给其他员工做工作品质上的榜样时，实干型的领导是不会轻易错过这个属于团队的价值点的。
于是新领导很自然地把他作为榜样扶持一把。
于是再有人做类似的咨询时，我就直接把这些例子拿出来让他们借鉴。这一天，有个学员看到了我发在群里的这个例子，就发了一个老生常谈式的小牢骚：“我们那里的例会就是磨洋工。”
我就问他：“上面的故事对你有所启发吗？”
他说：“什么故事？我只在例会那两个字扫了一眼，没认真看。”
我心里说：“我的天，有些员工非要一对一交流才能将道理听进去。”
于是为了大家更容易反思，我把这段故事设计成了一个反思题。
问：领导老是开例会，员工老觉得这些例会和自己关系不大，这个时候高明的员工怎么设置自己的升职规划？
说到这里就给本章内容做个总结——例会是熟悉领导思路的好地方。领导再无用也需要开例会。无用例会的存在很普遍，然而就是这种看似无效率的流于形式的例会，却包含着某些基层员工的升职规划，这样说至少在理论上是成立的。
我把反思题留给一批人去做，得到的答案基本上有的说是走形式，有的说是与领导沟通的渠道，因为平时还没有正式的机会交流。也有人对例会进行了大探讨，然而涉及到实战意义的内容就不多了。
这就说明了一个大问题，我们只把例会看做工作的一个环节，却忘了再无用的领导也希望有个有效率和效果的例会，因而领导如果能在例会上看到很有内容的计划和总结，他都会眼前一亮的。
即使领导是瞎子，能够按上面谈的那三点做工作日记和总结，也会对我们的职业素质有很好的帮助。所以切记一句职场理念：如果我们想升职，就在工作细节上主动让领导眼前一亮。
