汤姆是一位顶尖业务员，业绩年年翻红。他的主管决定和他一起拜访客户，实际观察他是如何成功的。“当我们第一次拜访客户的时候，我感觉自己被开了一个大玩笑。我从来没见过有哪一位业务员的简报能力如此的糟糕，我真的很想干脆自己上场算了。更让我觉得不可思议的是，结束可怕的解说之后，客户竟然同意试用产品！”这位主管说道。
于是，他决定帮助汤姆改进他的简报技巧，提升他的业绩。但是却没想到，他的这些对汤姆的改进方式让客户感觉做作不自然，反而失去了信赖感。
后来他了解，客户根本就不在乎汤姆的简报技巧如何，真正重要的是汤姆让客户有信赖感。每次拜访新客户之前，汤姆一定会了解客户的需求，找到适合这位客户的产品。彼此之间有了信任感之后，客户愿意持续和汤姆做生意，也时常介绍新客户给汤姆。
多数的绩效评估所采取的方式是，根据统一的标准评量所有的人，强调改进个人能力不足的地方，完全忽略了个人固有的特质与才能。这也正是当今企业普遍采用的职能模式最大的缺点。
职能模式的运作方式，就是将绩效表现良好的工作者所共同具备的职能因素归纳整理，即可制定出某项工作必备的关键能力组合，然后依据这份关键能力组合评量所有工作者的表现。即便是某些复杂的角色，例如领导、管理或是销售，都可以分割为一组必备的关键能力。
上面案例中，如果以业务员而言，销售的关键能力包括联络新客户、发掘客户需求、分析客户购买模式、下订单、持续追踪等。在多数的组织里，关键能力的制定是由主管所决定的，他们只是将众多顶尖业务员的特色全部整合在一起。最后列出的技能组合可能有50项，甚至高达150项。讽刺的是，顶尖业务员可能只做到其中的一两项。
然而，就销售工作而言，其实并没有标准的成功模式。如果我们仔细观察每一位优秀的业务员，可以发现，每个人的成功方式不尽相同。而且，即便是最优秀的业务员，也有不足的地方。
正确方法：
上面案例中，决定了成功业务员必备的关键能力组合之后，管理者便依据这份关键能力表评量每一位业务员。依据职能模式的假设，成功的业务员必须在职能模式中所明列的关键能力上都表现优越。因此，主管必须了解业务员能力不足的地方，并加以改进，然后继续查找下一个必须补足的缺点，直到这位业务员所有技能的表现都符合标准，这样才算是一位成功的业务员。
深入分析
优秀的员工难找，要留住人才更是难上加难。不当的绩效评估不仅无法有效提升业绩，更有可能因此造成人才的流失。最重要的是，不应以“一致的标准”要求所有人。统一的评量标准，未必适合所有人。
1.真正好的主管，强调的是结果，而非方法。
上面的这位管理者只告诉业务员如何改进他的销售技巧，认为就可以有效提升其绩效，却没有明确地定义他应该达成什么样的结果。对于优秀的业务员，应该给予他们更多的自主权，而非干涉他们的工作习惯。
2.对于员工的工作有一个衡量标准。
管理者通常使用极为主观的方式判断业务员是否与重要客户建立紧密的关系。坦白地说，没有管理者可以完全精准地利用关键能力表评量任何人。因此，业务员对于管理者的评判很难认同，结果反而造成管理者与业务员之间的疏离。
3.不要压抑天赋之才。
像领导、管理、销售等工作，个人的天赋因素高于后天的技能培养。技能的提升固然重要，但是如果本身不具备适当的天赋，光靠技能是无法达到理想的绩效。根据盖洛普的调查显示，业务人员的绩效不佳多半是因为缺乏天赋。不妨这样想，一个没有绘画天分的人，就算让他参加无数次的训练课程，他还是不会成为一位世界级的艺术家。
妙语点评：
人类最大的发挥及成长空间并不在于改善弱点，而是要发挥与生俱来的天赋能力，应从发掘内在开始，找出个人固有的特质与才能，并发展成独特的优势，才能真正有效地提升个人绩效表现。依据外在的标准衡量个人的行为，希望所有人都能达到一致的标准。然而，事实证明，这种评估结果与实际业绩之间并无直接的关联。就提升业务团队的绩效而言，职能模式可以说是完全失效的。
