一大早，莱西就被告知，她的一名属下有特殊情况而辞职了。莱西气愤极了，她将那位员工找来，大发了一顿脾气，然而事实上，那名员工也确实是迫不得已。莱西也只好作罢。她只得在网上、报刊上登了一则招聘信息。好在应征者很快就纷至沓来，莱西才松了口气。
她拟了一份面试的草案：
“你为什么要更换工作？”
“我们的公司是不是比你们原来的有发展前途？”
“你有哪些经验？”
“现在你想得到的薪水是多少？”
可是几位应聘者给莱西提的问题，与莱西的提问南辕北辙，她却一点也没有准备。
应聘者：
“请问你能说一下公司这一职位一天中的工作情况吗？”
“公司的前景是什么样的呢？该职位的前景又是怎么样的呢？”
“公司最大的威胁是什么？”
每一次员工的更替都是巨大的浪费，比如客户关系的破坏或中断，员工的培训及再培训，技术技能的流失，还有工作效率的下降，都是一种浪费和损失。许多公司都曾经统计过员工的更替耗费的金额，得到的结果是往往高达该职员工资的2～4倍之多。所以，在不能避免这种更替时，要及早发现这种苗头，做深入分析
一个职员离职了，那么你必须招聘一名新职员来填补该空缺。管理者应该随时掌握员工的动向，以便做好充足的准备进行招聘。
好准备，以便能在接下来的招聘工作中做出很好的判断，从比比皆是的人才中发现最适合自己这份工作的人。
另一方面，在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于仓促而缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力的评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。
不仅要准备充足，而且要有耐心，如果不注重招聘的准备工作，那么后果会层出不穷。每个应征者肯定都把自己最优秀的一面展现给你，没有耐心，又不细心，很难从“犹抱琵琶半遮面”中看到应征者的“庐山真面目”。
比如，在销售部门，那些被匆匆录用的员工可能会疏远客户，进而丧失掉客户，这时，你才发现他们不能够与别人很好的相处。
从上面的案例中，我们还看到，莱西由于缺少工作分析并没有准备好如何回答应试者所担心的问题。一个应征者不但关心自己能否胜任这个职位，他更关心他在这个职位上的待遇和他的前途。谁也不愿意让自己的路子越走越差。
正确方法：
明确你所提供的职位所需的技能以及这些技能所值得付的薪金，接着再了解一下同行业相同职位所付薪金，或许工资的范围就这样确定了。如果没有确定，你可以试着询问广告者工资范围是多少，尽量在工资和福利方面占竞争优势。工资高的人有高度的工作积极性，其工作效率会比工资低的人高2～3倍。
1.你得能够预计到企业职位的空缺。
这时，你可以通过以前招聘的经验制定出新的招聘规划，为企业经营发展战略的实施做好前期准备。
2.让同一部门或公司其他部门的某一职员填补此空缺。
晋升同一部门中具有资格的职员。被晋升者会很乐意接受此职，直到你找到填补其职位的合适人选，这样会有更多的时间去招聘合适人选替补低薪之职。
在找到该职位的最合适的人选之前，招聘一位临时职员。
通过公司的新闻简讯或各部门的行文，传达你的招聘要求，公司中的其他职员当中很可能就有适合的新人选。让所有的职员都知道此次招聘的要求及政策，这样可以形成并加强这样一种观念：公司中的每一位员工都可以参与此次招聘。
3.管理者要有一个招聘规划。
招聘规划囊括招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费、招聘渠道以及人员需求计划报表等信息，它是建立在以低成本招收高质量、适合企业的人才为标准制定的。这样，对企业整体发展才能起到积极的配合作用。
妙语点评：
“千里之堤，溃于蚁穴”，招聘员工就是为公司输进新鲜血液，病急乱投医，可能会招致更多的疾病。当你准备招聘时，一定要站在应聘者的角度上考虑一下，他将会对公司有什么样的要求，他对这个职位有什么看法。这样在接下来的面试中才会得心应手，不致与应征者的谈话不投机，甚至“驴唇不对马嘴”。
