杰西从纽约的会计部调到华盛顿另一个分公司的会计部，在纽约的七年里，他把公司的业务从马马虎虎做到在市场中数一数二的地位。
到了华盛顿后，杰西跟了一个不管事的管理者。这位管理者放任员工做自己的事，公司内也少有小组合作计划。有些员工自觉了解公司需要的是什么，也有人对这个部门不抱什么希望。杰西和员工面谈后发现，他们对这种情况也感到沮丧，大部分人都觉得很多事可以不必这么复杂，但是却仍没什么改变。
员工的反应很强烈，但是要求改变目前状况的却少之又少，大多数都抱着看老板的眼色行事的态度。
于是，杰西拟定了一套行为规范。他将这张表打印出来贴在会计部，目标是要为员工提供一个稳定、有组织的工作环境。有人喜欢这个规范，也有人不以为然，杰西欣然接受各种反应，但仍坚持这个规范。
已经有少数不适应的人离职了，还有的人因为散漫惯了，突然给了这么个规范，很别扭。于是风言风语砸向杰西。杰西的工作无法开展下去，只好去找管理者来解决。
制定行为规范的主要目的是促进公司的团结，而非制造分歧的意见及小团体。当员工了解了什么是公司认可的专业行为后，配合与否就是他们的选择了。假如员工愿意配合，他们就会形成一个共同努力的单位；如果不愿意，你就要采取必要措施了。
深入分析
员工都想知道老板对他们有什么期望，所以一定要制定一套行为规范以解释公司（以及你）对员工的期望是什么。
行为规范要以工作为主，不能干扰到员工的个人生活。当然，老板也可以规范那些可能会影响工作表现的私人活动，举例来说：“甲公司不代表任何政治立场，员工不应利用公司名义与他人做政治活动的联系。”对日常琐事也要详细地规范：假如在工作时放音乐会产生问题，就说出来；假如维持午餐时间为一小时很重要的话，也要写下来，力求巨细靡遗。
最后，要保留些弹性，用的文字要能让别人有参与意见的余地，例如：“我们同意遵守各项政策及程序，任何反对意见将被提报给决策人士再度审查并做出决议，一旦决议形成，我们同意遵守。”
每当有人“逾越规范”，通常就会有另一个人站出来仗义执言。管理者就不用花这么多精力管理员工了，只要情况许可，应该让“规范”扮演管理的角色。
正确方法：
管理者首先应该考虑的问题就是：你的工作小组知道你期望的行为是什么吗？你是否明了工作小组必须遵守哪些行为规范？你设立的规范是否公平，是否可提高工作绩效？
接下来的工作中，管理者要做到以下几点：
1.管理者和员工都要清楚职位的工作职责和内容是什么。
管理者的基本责任是：列出下属员工的工作职责表，它告诉员工你对他的工作期望是什么，同时你也清楚，你对员工的工作期望是什么。
2.管理者要及时地了解员工在做什么，不要对员工猜忌。
比如做行政工作的，每天做好工作日志，否则，每天忙忙碌碌却见不到成效，不像做业务，有数据可以说明成绩。如果做对了一件事，没什么人会提起，但做错了一件事，大家便会牢牢记住。假如大家问你到底忙些什么，你真的还想不起来多少。因此，写工作日记尤其重要。
开始的日子员工都会有些不习惯，尤其是一些较为清闲的员工，因为他们的工作日记实在没多少好写的，不再容易蒙混了只好主动积极地找事干，为的是让工作日记写起来不至于太难看。至于忙碌的员工则会写得很爽快，时间长了养成工作习惯，既帮助记忆，又有利于做计划和总结。
当员工养成这种良好的工作习惯后，可以让他们来帮助训练新员工。这样做，管理者可以得到双重回报。那些员工不仅更加强化了写工作日记这种习惯，还能够帮助公司对其他人现身说法，说明这种习惯给自己带来的好处。同样重要的是，也许因为自己曾经有过种种不习惯的经历，他们将会懂得如何来帮助新员工。
3.工作目标和内容要切合实际，不让员工产生挫折感。
要知道工作目标和内容是否切合实际，是否偏高或偏低，管理者要切实追踪下属的工作效果，定期与下属面谈或召开部门例会，听取下属的工作总结、存在问题以及所需支持，并根据下属的经验和能力加以调整。
4.培养员工的自我规范的能力。
管理者可能认为员工缺乏工作动力和责任心，其实这些往往不是本质问题。员工缺乏的是自我管理的技能。
妙语点评：
当员工确实清楚工作职责和内容后，管理者会认为他理所当然应该出色完成任务，因为他们有一定的工作经验或教育程度。其实不然，还有多方面的因素制约着工作的完成。现今，出色的管理者通常没有受过什么训练，他们凭着自身的才能和自律一路走过来，他们表现出比一般人要多一些天赋的才能往往就是自我规范的才能。在管理者看来易如反掌的事，下属可能不知如何处置。所以，给员工一个明确的规范是管理者首先要做的很重要的事情。
