两位人力资源管理者正在聊天：
“做人力资源部管理者以来，干得最多的活是招聘，最怕的是出其不意接到员工的辞职信。”
“人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者备感被动。”
“他们总是拣最不合适的时候离开。当优秀的人才———尤其是那些你特别想挽留的人决定离开时，这种现实会刺痛你。”
为什么有些人加入公司时“高高兴兴上班来”，最后却“陆陆续续离职去”？当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象”、“一股潮流”时，管理者应该反省：是雇主不仁还是雇员不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？为什么自己管理的人员总是不能实现最优化呢？所以，离职管理绝不是一个简单或轻松的话题。
谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？如何能让他们不离开？这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。咨询公司研究发现，有三类人、三个时期的员工，他们是比较“危险”的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作两年后的升迁危机、在职五年后的工作厌倦危机。
一般而言，员工进入企业有三个离职高峰期。
（1）试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。
（2）在职两年后的升迁危机。员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入公司的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会。
（3）在职五年后的工作厌倦危机。当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。
正确方法：
怎么样才能避免这种人员的流失、使人员实现最优化呢？
1.招适合自己企业的人。
深入分析
当管理者对员工不满意时，可能采取淘汰“吐故纳新”，而当员工对企业失望时，也会主动选择离去。
员工离职大体原因无外乎内因、外因两方面：外面有更高的机会在诱惑，而企业内部又出现一些矛盾，如对公司薪资福利不满意，与主管相处不和谐等。外因只是促进因素，内因才是根本的决定因素。内因又可以从以下八个方面来考察：对公司薪资福利不满意；对公司发展不满意；对自己从事的行业不满意；受人际关系影响，如不适应主管的管理者风格、同事关系紧张等；对工作环境不满意，如离家太远、经常出差等；对学习机会不满意，如希望学习更多的技能、从事更有挑战的工作等；追求职位升迁；个人原因，如出国、生育、留学等。
除了价值观的冲突，人还有个性、行为风格、职业兴趣等方面的差异。不同的人职业兴趣取向不同：有的人是社交型，喜欢和人打交道；有的人是研究型，对有深度、难度的事情很好奇；有的人是艺术型，对美的事物很敏感；有的人是经营型，对数字、结果很敏感。不同的兴趣取向对职业的期望不同，适合从事的工作不同。
2.让想做事的人有事可做。
事业的机会与发展的空间，这是很多管理者在吸引人才、保留人才方面“低成本”却屡试不爽的经验。
一个追求上进的员工，总希望能积累更多的经验，担当更重要的责任。
3.在绩效考核的基础上，提升待遇。
“薪资待遇”这一因素在吸引人才、留住人才方面仍然有着很重要的作用。
4.在平时的管理者风范上，要用感情留人。
无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而“欲壑”总是难填，所以对于管理者来说，留人“上上策”是“感情留人，从心做起”。和管理者有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心，但最后他决定留下，不是我们提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位管理者说。
现代企业雇佣关系，不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感和受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈，员工对组织的归属感越强，跳槽动机越弱。
最佳雇主们为了对人才进行感情投资，往往不吝其资、不吝其力：人性化的办公环境，弹性的工作时间，为妈妈们建立托儿所，提供好的福利等。而像宝洁、德勤等公司，攻心战在大学阶段就开始了：建立企业奖学金、为大学生提供实习项目等。
妙语点评：
员工欲离职前一段时期，士气低落，绩效不佳。而招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。员工决定离开或留下，通常不是单纯某一方面的原因，而是综合因素在起作用，而且不同人、不同职位、不同年龄、不同性别、不同教育背景，他们的离职原因各不相同。为了减少人才流失的损失，使人员最优化，企业管理者应该从根本上来把握、构筑企业的人才管理工程。
