定位客户并不神秘，只要遵循若干原则即可。在这些原则中，最基本的就是，你所面对的客户是活生生的人，而非冰冷的机构（即使机构是客户，但最终还是由人来决定是否购买）。因此，你要时刻牢记：你的产品是推销给人的。这个世界上的产品都是通过人来使用的。因此，市场定位其实就是购买者定位，不管这个购买者是个人，还是群体。
为了能找到客户，你需要思考这样三个问题：怎样做到市场细分？哪里是你的细分市场（区隔）？怎样整合营销资源用于细分市场？
看清客户群，界定细分市场
通常，市场细分是按照一些要素来进行的，如购买者的性别、年龄、所处地区等。按这些要素细分购买者，往往就能得到一个比较确定的细分市场。
如家连锁酒店的诞生颇具戏剧性，它的创建得益于一位网友的抱怨。
2001年的一天，携程网创始人季琦在网上看到一位网友的抱怨：预定的酒店价格太高。“言者无心，听者有意。”季琦因此开始研究酒店的运作模式。通过对携程网上订房数据的分析，季琦发现，由于价格太高，国内高档酒店的入住率普遍很低，而商务人士又比较青睐经济型酒店。就此，季琦产生了一个大胆的想法，那就是利用携程的销售网络和行业优势，整合酒店资源打造一个国内连锁的经济型酒店品牌，为消费者提供既干净又让人放心且价格便宜的酒店。
由于国内没有这类酒店的经营经验，如家最初直接借鉴国外成熟经济型酒店的经营模式，再结合自己的优势资源——网络营销来完成。
2002年6月，如家快捷酒店——国内首家经济型连锁酒店成立。如家将目标客户定位为中小商务人士和休闲旅行人群。它致力于为客户提供“干净、温馨”的酒店服务，并倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
准确的市场细分，满足了目标客户的独特需求，加上周到、细致的服务，让如家自成立以来就一直处于高速发展的状态。
企业细分市场的目的在于满足客户的差异性需求，以获取较大的经济效益。但产品的差异化势必会增加产品的生产成本和推广费用。因此，在细分市场时，企业必须在所得收益与新增成本之间做好权衡。由此我们认为，有效的细分市场必须具备以下特征：
1.可衡量性
细分市场的可衡量性指的是支撑市场细分的标准、变数和细分后的市场都能予以识别和衡量。倘若某些细分标准或变数难以衡量，致使细分市场难以界定、无法描述，那么，这种市场细分便毫无意义。
通常，那些带有客观性的变数都易于确定，而且相关的信息和统计数据也都容易获得，如性别、年龄、民族、所处地域、收入等；而那些偏主观性的变数就较难确定，如心理和性格。
2.可进入性
此特征其实指的是营销活动具有可行性。也就是市场细分后，企业能够进入这块市场，并能进行有效的促销和分销。具体表现有两点：一是企业能通过某些广告媒体将产品信息传递给该市场的众多消费者；二是通过一定的销售渠道，产品能够进入该市场。
3.可赢利性
此特征指的是企业通过细分市场能够获取足够的利润空间，且该细分市场具有继续拓展的潜力，从而保证企业的营销目标及预期的经济效益和社会服务效益顺利实现。
4.差异性
此特征指的是在观念上细分市场能被区分开，同时会对不同的营销组合因素和方案产生不同的反应。这种差异性最终会在企业所提供的产品和服务上体现出来。上文所述的如家酒店，其产品差异性就体现在两个方面：一是房价低廉，多数房间的价位都在200元左右，符合一般商务人士和一般游客的消费标准；二是基本的居住设施优良，如卫生情况良好，房内设施简约、合理，等等。正是这两点差异构成了如家作为经济型酒店的竞争优势。如家一直秉承“以合适价格为客户提供舒适、干净、安全的入住环境”的信念，因而一直为客户所青睐。
5.稳定性
此特征指的是细分后的市场能保持一定时间的相对稳定。这一特征直接关系市场细分后，企业生产、营销的稳定性。对那些大中型企业以及投资周期长、转产慢的企业来说更是如此。
给客户画像，确定产品适用的区隔人群
区隔，也叫市场区隔，指的是从整体市场中区隔出一个较大的市场。由于相同的产品不可能满足所有人的需要。所以，企业需要区隔目标客户群。
区隔的标准有很多，如按年龄来划分，可以将人群区隔为幼儿、少儿、少年、青年、壮年、中年、老年。此外，还可以从性别、经济能力等方面对客户群进行区隔。在现实世界中，有些产品适于年龄区隔，有些产品则适于性别区隔，还有些产品适于经济能力区隔。
即便是按某一标准区隔了市场，往往也需要将这些已经区隔的人群再度细分。怎样细分呢？就是在共性利益的基础上增添个性利益，以此作为细分依据。以25～35岁年轻女性使用的香皂为例，其共性利益是去污、杀菌。但这一年龄段的女性由于肤质不同，有的人侧重美白，有的侧重润肤，而有的侧重抗衰老。如此细分下来，就有了美白香皂、润肤香皂、紧肤香皂这些细分的产品了。
当然，还可以再细分下去，但要生产相应的产品是要有一定的市场条件的，即这个细分市场是否成熟。当市场的成熟程度不高时，最好不要进行市场细分。
整合营销资源，服务细分市场
企业进行营销资源整合的目的是优化现有营销资源配置，发现客户，服务客户。
2002年，经历了互联网泡沫后的江南春经过一番思索，找到了新的出路——投资新媒体。
以往在与客户的交谈中，江南春发现这样一个矛盾：越来越多的企业要求对特定的人群传达自己的产品信息、品牌信息，却发现广告必须通过大众传媒来完成，无法有效区分目标受众，从而造成大量的广告预算流失在非目标人群中。
为了解决这一问题，江南春独辟蹊径，开始了自己的分众传媒之路。2002年底，在上海的许多高级商务楼和商厦里的电梯等候厅和电梯间里，挂满了时尚的液晶电视。电视里播放的悦耳动听且每周更新的音乐、电影预告片以及全新的国际体育赛事集锦极大地改善了原本单调、乏味的等候和乘坐电梯的时间。一时间，商业楼宇液晶电视联播网引来了众多媒体的猜测和关注，既有佩服其独特创意的，也有质疑其大笔投资是否能够获得相应利益回报的。
外界的所有质疑因资本市场对分众传媒的热烈反应而一扫而光。分众传媒在成立后不久，就获得创业家风险投资的青睐。2003年5月，分众传媒获得日本软银与维众中国的4000万美元的风险投资。
不得不承认这些风险投资机构的嗅觉确实敏锐，因为此前分众传媒通过自有资金已经在上海的100幢顶级商务楼里安装了400多台液晶电视，形成了一张日覆盖近百万人次的联播网。分众传媒的新媒体效应可谓立竿见影，商务楼宇液晶电视联播网的针对性强和反复刺激性的特点，实现了对中高端目标消费者的重度覆盖。因此，投入分众传媒的广告接踵而至，其日均收入可达400万元。网络开播仅三个月，分众传媒就实现了现金的正流入。
正如某评论员对分众传媒的发展模式的评价那样，“分众传媒并非面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络”。
通过对自己的从业经验、独到的市场判断力、商业楼宇的特点以及风险投资商的资金等众多资源的整合，江南春创立了分众传媒。当他将商业楼宇联播网布下以后，客户便不请自来了。这种整合营销资源的境界是很值得老板们借鉴和学习的。
产品是什么，能满足客户什么需求，能体现什么品位，都是需要老板每天花时间和精力去关注的。
