2.4.2学习类型
学习可以使员工的行为发生相对持久性的变化，因此在各种组织里，管理者要求员工们学习高效率的工作行为。组织行为学的假定之一就是，对于工作行为的学习，员工学习的强度随组织对某一具体行为表现的反应方式的不同而不同。一般而言，学习产生于以下三种过程。
1.经典式条件反射
俄国生理学家伊万·巴甫洛夫教会狗听到铃声后作出分泌唾液的反应是经典条件反射的早期理论。经典条件反射是关于反射反应或行为的。反射是一种无意识的或自动的反应，不是在个人意识控制之下产生的，如瞳孔遇见光线会缩小，肌肉疼痛会弯曲，听到巨响会惊跳等。按照经典条件反射，一个非条件刺激可以引出反射反应，当一个条件刺激物和会引起反射反应的非条件刺激物成对放在一起，最后条件刺激物单独就具有反射行为的特征。巴甫洛夫的着名实验，铃声（条件刺激物）同食物（非条件刺激物）成对放在一起，最后狗仅有铃声也会产生分泌唾液的反应（反射反应）。
在组织环境里，我们也可以看到经典条件反射的事例。例如，一家工厂的车间主任，每当厂长来定期巡视时，就要员工把车间打扫得干干净净，要求员工表现出良好的精神面貌，这种做法已保持了许多年了，最后，员工只要一看到窗明几净就会立刻表现出良好的精神面貌，即使有时这种清洁卫生和厂长巡视毫无关系也是这样。
2.亲验式条件反射
哈佛大学心理学家斯金纳提出了亲验式条件反射的理论。斯金纳认为，个体的行为不是由反射或先天决定的，而是后天学习得来的。行为是其结果的函数，人们通过学习获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。人的行为实质是对外部刺激所作的反应。亲验行为指的是主动的、习得的行为，而不是反射式先天的行为。事实上，日常生活中的多数行为都是亲验行为，如谈话、走路、读书、工作等，亲验行为发生的次数既可以增加，也可以减少，这取决于该行为的后果是否得到强化，也就是说强化物是否强化了行为并增加了其重复的可能性。如果人们的行为得到了积极强化，则最有可能重复这种行为。如果行为不被奖励或惩罚，行为则不大可能被重复。组织中亲验式条件反射的例子随处可见。比如，根据组织规定，提出合理化建议能够得到相应的奖赏，但当你提出建议以后，未得到任何奖赏和重视，你以后可能再也不会提建议了。你的行为可以用亲验式条件反射来解释，如果一种行为未得到积极强化，则该行为重复的可能性会降低。
3.社会学习
个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。比如，我们通过观察榜样，如父母、教师、同伴、演员、上司等，而学会了很多东西。这种认为我们可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点成为社会学习理论（Social-Learning Theory）。
社会学习理论是操作性条件反射的扩展，也就是说，此理论也认为行为是结果的函数，但同时还承认了观察学习的存在以及在学习中知觉的重要性。人们根据自己对客观结果的感知和定义做出反应，而不是根据客观结果本身做出反应。
榜样的学习是社会学习理论的核心。人们发现榜样对个体的影响方面包括了4个过程。
①注意过程。只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时，才会向榜样学习。我们倾向于最受那些有吸引力、反复出现、我们认为重要或我们认为与自己相似的榜样的影响。
②保持过程。榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时，个体对榜样活动的记忆程度。
③动力复制过程。个体通过观察榜样而看到一种新行为之后，观察必须要转化成行为。
这一过程表明个体能够执行榜样活动。
④强化过程。如果提供了积极的诱因或奖励，将会激发个体从事榜样行为。人们对被强化的行为将会给予更多的注意，学习得更好，表现得更频繁。
2.4.3员工行为的塑造
个体在工作中不断地学习，调整着行为。因而管理者应该研究如何塑造和转化人的行为，如何创造和改造外部的亲验条件使人的行为有益于组织的运作和发展。管理者通过指导个体学习的方式来塑造个体的行为，这一过程，被称为塑造行为（Shapping Behavior）。
1.行为塑造的方法
在组织行为学中，强化是指行为与影响行为的环境（包括行为的前因和后果）之间的关系，即通过不断改变环境的刺激因素，以达到增强、减弱或消除某种行为的过程。行为塑造通过系统的强化，使个体行为越来越适宜于组织的需要。行为塑造的方法主要有积极强化、消极强化、惩罚和忽视4种。一是积极强化，利用特定的刺激因素，使人的某种行为获得巩固和加强，使之重复发生的可能性增大。例如，表彰、加薪、升职、重用等。二是消极强化，指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，从而使之通过按要求的方式来修正或调整行为，中止或避免某种不愉快的事件发生。如当一位领导因工人没擦机器而警告他时，这种方法就是消极强化，因为那个工人开始擦机器时那种警告就会中止，而将来擦机器的可能性就会增加。三是惩罚，是指当某种不符合要求的行为即非期望性行为发生后，管理者采用带有强制性或威胁性的手段，阻止不符合要求的行为或结果的重复发生，从而修正人的行为，如批评、处分、降薪、解职等。四是忽视，是指对已发生的行为不给予任何形式的刺激，从而使行为逐步降低出现频率，甚至最终消失。例如，对组织积极倡导的行为始终不给予强化，这种行为就会衰减以至消失。积极强化和消极强化都导致了学习，它们强化了反应，增加了行为重复的可能性，如表扬增强了做好工作的行为，因为表扬是令人愉快的；惩罚和忽视也导致了学习，但它们是削弱了行为并减少了其发生的频率。
2.强化程序
强化程序有两种主要类型，即连续强化和间断强化。连续强化是指每次（适宜组织的）行为发生时，都给予强化。例如对于一个有不准时上班习惯的员工，每次准时上班，主管就会给予表扬。间断强化不是在每次（适宜组织的）行为都给予强化，而是在多次行为后，再给予一定强化。研究结果表明，与连续强化相比，个体在间断强化中行为重复的可能性更大。根据强化时段的固定与否，间断强化分为定距强化和变距强化。定距强化是经过某个固定时段后进行一次强化，如一个月、一个季度、一年进行一次强化，如月奖金、季度奖金、年度奖金，都属于定距强化。变距强化是指两次强化之间的时段不是固定的。如总公司审计部门对各子公司进行不加通知的随机审计就是变距强化。根据任务完成的百分比给予强化，间断强化也称为比率强化。比率强化又分为固定比率强化和变动比率强化。前者是事先规定一定的比率进行强化，如计件付酬就是固定比率强化；后者是指并不以任务完成的某种固定比率进行，而是视情况灵活变动这种比率与强化关系，如抽奖法。
连续强化容易导致过早的满足感，而强化物一旦消失，行为就会迅速衰减。但连续强化适合于新出现的、不稳定的或低频率的行为；与此相反，间断强化不易产生过早的满足感，因为并不是每一次行动后都有强化，这种方式适合于稳定的或高频率的行为。可变比率强化比固定比率强化能导致更高的员工工作绩效。一般来说，组织中的大多数员工以固定比率的强化方式得到报酬，但这种方式不能说明绩效和奖励之间的关系。而可变比率强化方式中包括着不确定性因素，绩效与奖励之间的相关性很高，由于存在着出其不意的因素，员工会产生更高的效率和更稳定一致的行为。
2.4.4员工学习与管理学习理论在管理实践的应用
员工学习与管理学习理论在管理实践中具有十分重要的应用价值，并为许多组织所采用，管理人员不仅有权力，而且有责任指导员工的行为去实现组织的目标。在具体实践中，学习理论主要有以下方面的具体应用。
1.组织的奖励措施
在日常应用中强化同奖励两个术语常常混淆，奖励是一种环境事件（后果），至少有一个人认为是需要的或令人愉快的。所以定义为奖励的东西是一种主观选择，奖励不一定是强化措施。如奖金，对某些人的行为可能无强化作用。只有当奖励使用的后果会引起某项所希望的行为出现的频率增加时，才能说奖励是一种强化措施。
2.惩罚
只奖不惩行不行？肯定是不行的。这是因为：第一，奖励措施并不是对任何人都有效；第二，有时当奖励措施采取后符合要求的行为和不符合要求的行为会同时出现。如设质量奖，既能促使人们为获奖而提高质量，但也可能会出现有人为获奖而隐瞒质量事故、弄虚作假的情况。惩罚实质上是采用强制性、威胁性的手段，对非期望性行为的后果进行强化，以减少该行为重复出现的次数。在组织中，典型的惩罚措施，一是物质性的惩罚，如减薪、罚款、处分性的暂时停职停薪、处分性的降职降级、调离职务、开除、辞退等；二是人际性的惩罚，如训斥、皱眉头、嘴里哼哼、挑衅性的体态姿势、通报批评等；三是与工作职责相关的惩罚，如重体力劳动带来的疲劳、恶劣的劳动条件等。当然也有人提出，惩罚只能压服而不能根治，惩罚容易引起副作用。
3.正确使用奖励和惩罚
从长远看，采用奖励为主的办法，通常比惩罚的作用有效，但是惩罚在管理中也自有其应有的地位，人们之所以使用惩罚强化，毫无疑问，是因为这能在短时间内产生显着效果，使员工迅速改变不符合要求的行为。迈耶（Meyer）和他的同事1965年在试验的基础上得出结论，任何奖励和惩罚如果有效，就必须遵循以下4项原则或称为“4P”原则，即：针对个人（Personal）；及时提出（Proximate）；准确无误（Precise）；单独提出（Private）。以上原则的含义是，任何奖励或惩罚应该是针对某个个人而不是小组，或更大的群体（Personal）必须尽可能及时地对所发生的事件提出奖励或惩罚（Proximate）对事实的评价，例如对每年工作绩效的回顾，必须准确无误，明确表示好、坏、赞成或反对的态度。此外，不管是奖励或惩罚，在最开始的时候，必须只对他（她）一个人单独私下提出，尽管以后，这种奖励或惩罚可能会被更多的人知晓，但需要强调的是，最初必须是单独进行的（Private）。
（1）设计强化方法，降低缺勤率
管理人员可以根据学习理论设计出降低缺勤率的方法。比如，深圳某企业就设计了抽彩法奖励全勤的员工。每个季度结束时公司总部将全勤员工的姓名放在一个滚筒中。然后开始抽奖，首先抽出的10个名字可得2000元奖金，而后的20个名字可得1000元奖金，再后的30个名字可得一天的休假。年终时，对那些全年全勤的员工再一次抽奖，前两名可获得10000元奖金，其后的10名可得5000元奖金。这种抽奖法是一种可变比率强化。员工的全勤记录使他有获奖的可能性，但不能保证每个员工都一定获奖。与强化的研究结果一致，可变比率强化增加了更稳定一致的行为，抽奖法可大大降低缺勤率。另一公司设计了健康工资制度，来降低缺勤率，提高员工满意度。大多数组织的员工请病假休息时照发工资，甚至有些公司员工每年拥有10天病假，并把这作为员工福利的一部分。但事实表明，有病假工资制度的组织的缺勤率要比没有这种制度的高。安徽某烟草公司组织实施了健康工资制度，对那些连续一个月没有病假等缺勤事件的员工提供月全勤奖，对全年没有病假等缺勤事件的员工提供年全勤奖。而因病请假不但没有全勤奖，而且所得到的工资也少于正常工资额。健康工资制度实行以后，经评估发现，不但节省了企业的开支，降低了缺勤率，提高了生产率，而且增加了员工的工作满意度。
（2）开发培训计划，建立导师负责制
近几十年来，世界各国都把组织人员的培训放在重要的位置，建立起有效的培训机构和培训制度。为了提高组织的培训效果，应从学习理论中获得一定的启发，培训必须提供一个榜样以吸引被培训者的注意力；要建立激励机制；要帮助培训人员总结自己所学到的知识对今后工作的作用；要提供机会实践新行为；如果培训为脱产式，还应为培训人员提供机会把自己所学到的知识转化到工作中去。根据代理式学习，企业可设立导师负责制，为员工安排一个年长的、经验更为丰富的导师，指导他们如何在组织中生存和发展。如为学徒电工安排一个经验丰富的电工师傅，为具有管理潜能的年轻人安排做一个经验丰富、精明强干的主管人员的副职。导师的影响不仅仅来自于他向“门徒”们说了什么，导师是一个角色、一个榜样，“门徒”通过观察和模仿导师的活动和特点学会了组织向他们传授的态度和行为。
