激励理论的整合也考虑到了强化理论，如果管理层设计的奖励体系被员工看作是对高绩效的报酬，那么，奖励就会强化和鼓励持续的高绩效，组织的激励就会强化个人的绩效行为。
5.11知识经济时代的激励手段
1.知识经济的特征
经济合作与发展组织（OECD）在1996年10月发表的《以知识为基础的经济》的报告中将知识经济阐释为：“直接依赖知识和信息的生产、分配和使用的经济”，简称以知识为基础的经济。知识经济具有以下特征：
①科学和技术研究开发日益成为知识经济的重要基础；
②信息与通信技术在知识经济的发展过程中处于中心地位；
③服务业在知识经济中扮演了主要角色；
④人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件。
知识经济是以知识为基础的经济。在知识经济时代，经济发展要素的重要性发生了很大的变化，知识成为经济增长的核心，知识要素成为推动经济增长的决定性因素。对知识要素的投入，会引起“收益递增”。
知识经济的到来，改变着社会经济政治生活的各个方面，也改变着人们的就业观念、工作方式和工作价值观。
2.激励目的
知识经济时代，激励的根本目的是把员工脑海里的知识继续充分地调动和使用，从而提高组织的应变和创新能力。
首先，要把优秀的、有价值的员工留在企业内部，为企业服务。
其次，要使员工积极主动地发挥自己的创造力和创新精神。这就要求企业在激励政策方面做出必要的安排，一方面能吸引和稳定企业优秀人员；另一方面，能够给员工带来较大的物质财富，满足个人的成就感。
3.激励方式
（1）重视培训教育和能力开发
在知识经济时代，产品量的增加，或者说产品的生产已经变得非常容易。在这种情况下，管理的重点将转变为知识的研发、生产和应用。随着信息和知识发展的迅速倍增，企业业务会随之发生改变，需要更多可以转换的技能，要求员工能够不断地学习新知识、新技能，了解新的信息，把握新的发展机会，养成终身学习的习惯，并能以新的思维模式来思考企业的经营与发展，将个人发展与企业的发展结合起来。为此，激励的重点将是员工的终身教育、培训和能力开发。
（2）增加工作的自主性
在知识经济条件下，员工会更多地追求符合自己兴趣的职业发展，强调个性化工作方式，要求工作具有较多的自主性，他们对工作的时间、方式、方法、管理模式等，都会提出新的要求。现代信息技术，尤其是通信技术对人力管理产生了革命性的影响。现代信息技术的发展和办公手段的完善为人们远距离办公、经营管理及信息的交流提供了便利条件，采取在家上班等灵活的工作方式成为可能。
（3）良好的工作环境
员工需要三种不同的工作场所，以适应三方面的工作。其一，个人工作间。个人工作间是知识型员工学习和设计的场所，他们可以根据自己的需要布置家具和装饰，调整音响、照明和温度。与标准化的办公楼相比，这种做法非常适合工作的个体化特征，准确地反映了企业对知识型员工工作效率的依赖。其二，项目工作间。项目工作间必须足够大，以便有足够的空间让整个小组成员在一起进行协作性工作。其三，管理中心。管理中心是同事之间切磋新想法、解决问题、参加大规模业务模拟和教育活动的地方，人们在此学习、思考、争辩并获取详尽的信息，最重要的是人们在此开创企业的未来。
（4）物质财富
科学、有效的激励机制，必须强化员工贡献与收入的挂钩关系，按工作数量和绩效的社会评价拉开绩效工资差距，把一流人才、一流业绩、一流报酬作为激励的宗旨，使创新型人才有可能获得物质财富。
（5）个体成长
实施个人发展计划。员工会更多地强调个性，要求工作具有较高的自由度，符合个人的发展。这样，随着公司业务的根本改变，要求员工能够不断学习新的技能，并能以新的模式来思考公司的营运，将个人发展与公司的发展结合起来。
5.12人性理论
5.12.1经济人假设
1.基本观点
经济人假设，是古典经济学家和古典管理学家关于人的本性的假设。经济人假设源于亚当·斯密关于劳动交换的经济理论，认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大利益。经济人假设的核心内容可概括为以下4点。
①人是由经济诱因来引发工作动机的，目的在于获得最大的经济利益。
②经济诱因在组织的控制之下。因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作。
③人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得满意的报酬。
④一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。
2.相应的管理方式
根据经济人假设，管理者可能作出这样的判断：工人们基本上都是受经济性刺激物的影响的，不管是什么工作，只要能向他们提供最大的经济收益，他们就会去干。因此，管理者必然会采取严格监督和严密控制的管理政策来控制人的行为。管理者所采用的相应的管理方式如下。
①管理工作的重点在于提高生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为了完成任务而进行计划、组织、指导和监督。管理者只注意通过制定各种严格的规章、制度和方法，建立严格的控制系统，来指挥监督员工的行为，保证组织目标的实现。
②管理只是少数人的事，与一般员工无关，员工的任务就是听从指挥，努力生产。
③在奖惩制度上，把金钱当作一种最重要的激励手段，来刺激员工的生产积极性，把惩罚作为协调人员行为的主要管制措施，同时对消极怠工者予以严厉的制裁。
5.12.2社会人假设
1.基本观点
社会人假设认为，人的最大动机是社会需求，只有满足人的社会需求，才会对人有最大的激励作用。它使人们注意到，人在组织中的社交动机，如想被自己的同事所接受和喜爱的需要，远比对经济性刺激的需求更为重要，或者说，社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。社会人假设的基本观点如下。
①人类工作的主要动机是社会需要，不是经济需要。人们要求有一个良好的工作气氛，要求与同事之间建立良好的人际关系。
②工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义。
③非正式组织有利于满足人的社会需要。因此，非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。
④员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。也就是说，人们最期望领导者的是能承认并满足他们的社会需要。
2.相应的管理方式
社会人假设得出的管理方式与经济人假设得出的管理方式完全不同。
①管理者的注意力应更多地放在为完成任务而工作的人们身上，即更多地关心下属的健康、归属感和地位感。
②重视工作小组的作用，既奖励个人，也奖励集体。
③实行参与管理，在不同程度上让职工和下级参加企业决策的研究和讨论，实行共同管理。职工们在这种参与模式下，感到自己被重视，体验到自我价值，促进了群体的凝聚力，从而提高了生产率。
5.12.3自我实现人假设
1.基本观点
自我实现人假设认为，人们力求最大限度地把自己的才能发挥出来，只有在工作中将自己的才能最大限度地发挥出来，才能获得最大的满足。自我实现人假设的基本观点如下。
①人的需要从低级到高级可分为多种层次，其最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。
②人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便适应环境。
③人们能够自我激励和自我控制，外部激励和控制会对人产生威胁，造成不良的后果。
④个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的，而是能够达成一致的。在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标，使之与组织目标配合。
2.相应的管理方式
①管理的重点是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人能充分发挥自己的才能，达到自我实现。
②管理者的重要职能是要为人的才智发挥创造条件，减少或消除员工自我实现过程中的障碍。
③激励方式上注重内在奖励，强调如何使工作本身具有内在意义和挑战性。
④管理方式上主张员工参与组织的决策与实施，给员工较多的工作自主权。例如，可以自主决定工作的方式和时间安排。
5.12.4复杂人假设
1.基本观点
复杂人假设认为，人是很复杂的，人们的需要和潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄的增长与发展阶段的变化、所扮演角色的变化、所处境遇及人际关系的变化而不断变化的，而且人们在同一组织的不同部门或者不同组织中会表现出不同的需要，但人们可以在不同工作动机的基础上，成为组织中生产率很高的一员，全心全意地参与到组织中去。复杂人假设的基本观点如下。
①人的工作动机是多种多样的。人们怀着不同的动机加入到工作组织中，而且人的动机还会随着人的自身条件和环境条件的变化而变化。
②一个人在组织中可以形成新的需求和动机。一个人在组织中表现出的动机模式，是他原来的动机与组织经验相互作用的结果。
③人在不同的组织和团体中可能表现出不同的动机模式。
④一个人在工作中的努力程度，决定于他本身的动机结构和他同组织之间的相互关系。
工作性质，本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关系的好坏，都可能会影响其工作的努力程度。
⑤人可以根据自己的动机、能力和工作性质对不同的管理方式做出不同的行为反应。
2.相应的管理方式
根据复杂人假设，人们的需要和动机不仅是复杂的、多变的，而且还会根据自己的需要和动机对不同的管理方式作出不同的反应。可见，没有一种适合于任何环境和任何个体的全能的管理方式。因此，管理者要有权变的观点，根据不同的情景作出灵活的策略，管理的措施要根据具体的人的不同情况，灵活地采取不同的措施，要因人而异，因事而异，而不能千篇一律。换言之，就是要根据具体情况而去采取适当的管理措施。
1.什么是激励？解释激励过程模式。
2.对比马斯洛的需要层次理论、ERG理论和双因素理论。
3.什么是激励因素？什么是保健因素？激励因素和保健因素的主要区别是什么？
4.解释期望理论中的变量。
5.“目标设置是强化及期望理论的一部分。”你是否同意？
6.如何理解公平理论中的报酬与投入比率？
7.知识经济时代的激励手段有哪些？
8.怎样将绩效和奖酬挂钩？
9.对比经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。
案例分析
林肯电气公司
林肯电气公司（Lincoln Electric）总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对个人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自20世纪30年代经济萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
问题讨论
1.你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？
2.为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工工作？
3.你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？
