显然，拥有较高组织能力的企业家能够运用组织理论原理，建立科学的、分工合理的、配套成龙的和高效精干的组织结构，合理配备组织成员，确定一整套保证组织有效运行的规范；反之，则是组织能力不佳的企业家。
（3）协调能力
企业家作为企业组织中的最高领导者，必须具有良好的协调能力，而且企业组织的规模愈大、愈复杂，对企业家协调能力的要求愈高。企业家的协调能力，是指企业家的正确处理企业内部和外部各方面关系，解决各方面矛盾的能力。从企业内部来说，企业家的协调能力，就是把企业中所有的部门、所有的成员的行为都统一到企业的总体目标上来，保证各个部门、各类人员的活动，在时间、空间和质量上达到和谐统一。从企业与外部环境的关系来说，企业家的协调能力还包括协调企业与政府、社会、公众及协作者之间的关系，尽可能地为企业创造有利的外部条件，避免或减少各种不利因素的影响，以争取建立一个有效的外部支持系统。
（4）创新能力
企业家必须具备创新能力，这是由经营管理活动的竞争性质所决定的。在经营管理中，如果总是使用同样的工作方法，维持现状，就不能提高劳动生产率，增强竞争能力。提高竞争力的关键在于发挥企业家的创新能力。只有不断地使用新的思想、新的产品、新的技术和新的工作方法来替代原有的做法，才能使企业在竞争中立于不败之地。
（5）激励能力
企业家的激励能力可以理解为调动下属积极性的能力，即使下属积极、主动地进行工作。从组织行为科学的角度看，企业家的激励能力表现为企业家所采用的激励手段与下属士气之间的关系状态。如果采取某种激励手段未导致下属士气提高，则认为该企业家能力较低。
（6）应变能力
企业家的应变能力，是指企业家不断地调整既定的目标、方针、策略和管理方式，以适应发生变化的环境的能力。衡量企业家应变能力的基本标准在于企业家所制定的目标、方针、策略和管理方式与企业内外部环境的动态适应性。因此，不断了解企业内外部环境对经营管理的影响和要求，自觉调整经营策略，对于企业家来说是至关重要的。
（7）社交能力
从一定意义上讲，企业经营管理活动也是一种社会活动，因此，领导企业经营管理活动的企业家也应该是一个社会活动家。在现代经营管理活动中，企业家仅仅与内部人员发生交往远远不够，他还必须善于同企业外部的各种人员和机构发生交往，这种交往不应是一种被动行为或单纯的应酬，而是在外界树立起企业的良好形象，它关系到企业的生存和发展。
3.国外有关领导素质的观点
（1）传统素质理论
这种理论认为，领导者的特性是生而具有的，生而不具有领导特性的人，就不能成为领导者。亚里士多德是这种观点的杰出代表。他认为，人从出生之日起就已注定属于治人或治于人的命运。
沿着亚里士多德的思路，一些心理学家对历史上成功的和不成功的领导者进行了深入的调查，在个案的基础上归纳整理出优秀的领导者所具有的品质，试图从有成就的领导者身上提取天才基因，以培植未来的领导者。在这些心理学家的观点中，吉普在1969年的研究结果有着重要的影响。吉普认为，有效的领导者应该具有以下的素质：善言；外表英俊潇洒；智力过人；有自信心；心理健康；有支配他人的趋势；外向而敏感。斯托格狄尔等人还考虑了责任心、革新精神和组织能力等因素。
研究传统素质的心理学家所提出的领导者的个性特性范围广泛，多达几百种，是一个重要的进步，但在现实中无法找到这样十全十美的“伟人”。事实是，许多具有天才领导特性的人并不是一个成功的领导者，而杰出的领导人也并非个个英俊潇洒，能言善辩。而天生不具备领导品质的人，在环境和教育实践中也能逐渐锻炼成为一名有效的领导者。
（2）现代素质理论
20世纪70年代以来，组织行为学家们从注重企业管理人员训练开发的新方法中得到启示，逐步认识到，领导者的个性品质是在组织管理实践中形成的，后天的培养可以造就有效的领导者，从而形成了现代领导品质理论。
现代素质理论对领导者素质的研究主要表现在两个方面。一是识人方面。用现代心理学的方法，主要是心理测试，对领导者的个性性格进行测试，并通过心理咨询进行领导行为的矫正。二是育人方面。适应现代组织的特点要求，提出不同组织领导者应具备的能力、品质标准，并通过专门化职业培训和开发加以培养。组织行为学家认为，前者在某种程度上受到遗传因素的影响，应注重优选和改善；后者则完全是在管理实践训练中形成的，应注重学习提高和考评配置使用。
两种素质论进行比较，现代素质理论的实践观比传统素质理论的天才观有更为科学的理论基础，这使得前者的研究方法和成果仍为企业所广泛采用。但是，领导素质论也存在着某些缺陷，就是孤立地研究领导者的个人素质，忽视了被领导者和环境对领导有效性的影响。
（3）美国学者的领导素质观
在美国，由于特殊的历史原因，形成了自身的文化传统。美国人推崇个人成就，敢于冒险，注重实用和效率。反映在领导素质观上，强调两点：一是实际能力；二是创业精神。
美国着名管理学家杜拉克把领导者的素质看成一种后天的习惯，是一种务实的结合，是可以学来的。他认为，有效的管理者都具有5个方面的共同点。
一是善于处理和利用自己的时间，把认识自己的时间花在什么地方作为起点。了解时间是一项限制因素，时间的供给永远没有弹性，时间永远是最短缺的。他们记录自己的时间，管理自己的时间，减少非生产性工作所占的时间，善于集中自己的零星时间。二是注重贡献，确定自己的努力方向。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。三是善于发现和用人之长，包括他自己的长处、上级的长处和下级的长处。四是能分清工作的主次，集中精力于少数的主要领域，在少数的主要领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。五是能作有效的决策。他们知道一项有效的决策必须是在“议论纷纷”的基础上作出的判断，而不是在“众口一词”的基础上作出的判断。
长期研究领导行为的学者斯多基尔从1948年到1970年，在22年中写了163篇文章。
通过大量的研究工作，他于1974年对领导者的素质作了一个概括，认为领导者的共同品质是才智、强烈的责任心，并有完成任务的内驱力、坚持追求目标的性格、大胆主动的独创精神、自信心、合作性、乐于承担决策和行动的后果、能承受挫折、社交能力和影响别人行为的能力、处理事务的能力。
（4）日本企业界对领导素质的认识
日本的管理思想源于中国的儒学，吸收了美国管理科学的有关理论，并结合自身的文化传统，在企业管理实践中形成了独特的领导素质标准。这种标准既体现在能力品质方面，又注重气质性格的作用。
日本企业界要求领导者应该具有下列10项品德和10项能力。
10项品德为：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。
10项能力为：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。
美国和日本相比较：美国由于在地理环境、文化传统和社会机制诸方面与日本存在着较大的差异，因此更突出精英的作用，强调领导者个人的素质。美国、日本企业对领导者的素质要求。
10.2.2不同层次领导者应具有的素质结构
组织领导层次一般分为三级：最高领导层、中间领导层、作业领导层，其结构特点属于金字塔形。与上述三层次领导结构相适应，组织内的领导人员也划分为三个层次，即高层领导者、中层领导者和基层领导者。通常情况下，不同层次领导者所需要的领导能力存在着结构上的差异。
能力是领导素质的核心。一般认为，完成领导工作至少需要有三方面的能力，即技术能力、交际能力和行政管理能力。技术能力是领导者完成某种特定业务所必备的知识、技能、方法和技巧。交际能力是领导者与人共处时，善于通过各种措施，对下级人员实施有效指挥的能力。行政管理能力是领导者把握整个组织系统内部相互关系，适应外部环境情势，作出正确决策，指出组织发展方向的能力。这三种能力对不同层次领导者的有效性都具有十分重要的影响。然而经验表明，这些能力的重要性是相对的，它们随着领导者所处的领导层级和承担的职责范围的不同，其相对重要性也会不同。
一般而言，技术能力与领导层次成反比例关系。基层领导者的技术能力是最重要的。当一个领导者上升到较高的领导层级时，技术能力的重要性便趋于下降，而对行政管理能力的要求则逐步上升。交际能力对各级领导者都是重要的，但对中、低级领导者更为重要。因为中层和基层领导者要与直接上级、下属人员以及同级领导人员直接打交道。在组织高层，领导者处理人际关系的频率趋于下降，因而交际能力的重要性相应减弱。
10.2.3领导班子合理的素质结构
全球一体化的趋势，使社会经济生活的各个领域都发生着日新月异的变化。新问题的不断出现，单靠某门学科或某个人的某项能力是不可能解决好的，它需要许多学科的“会诊”。
而一个人无论如何也不可能具备多种知识和才能，因此，建立具有合理智力结构的领导集团十分重要。
领导班子的合理结构，是一个多序列、多层次、多要素的动态综合体。经验表明，经营管理的全才是极其罕见的，绝大多数人都是“偏才”，即具有某一方面的才能。但“偏才”组合得好，却可以构成真正的、更大的全才。在任何一个组织中，人的行为都是互相影响、互相制约、互相补充和互相适应的，因此，每个组织的领导班子都应有一个合理的结构。
一个结构合理的领导班子不仅能使每个领导成员人尽其才，才尽其用，而且还可以通过有效的组合，形成领导成员素质的相互补充，能够产生整体优化效能，发挥出新的巨大的能量。一般而言，领导班子的合理结构主要包括以下几个方面：年龄结构、智能结构、专业结构、知识结构和个性性格结构。
1.年龄结构
不同年龄的人在体力、智力、经验、应变适应程度和创新能力方面存在着显着差异，因此，领导班子的年龄构成十分重要。总体来说，领导班子应是老、中、青三结合的，发展趋势是年轻化。这是因为，现代社会是知识社会。知识经济时代的到来和全球一体化的趋势，一方面使新知识、新技术不断涌现，另一方面使知识陈旧、过时、老化的周期越来越短。而且，人的知识水平的提高与人的年龄的增长不具有正相关关系。现代生理科学和心理科学的研究表明，一个人的年龄与其心理特征有一定的定量关系。在知觉方面，最佳年龄是1017岁；在记忆方面，最佳年龄是1829岁；在比较和判断能力方面，最佳年龄是3049岁；在动作和反应速度方面，最佳年龄是1525岁。
我国企业领导班子中的突出问题是，创造欲望强的年轻领导者大多居于低级职位，年长而创造欲望衰退了的人，多居于高级职位。结果是，年轻人缺乏从事创造性领导工作的机会，年长的领导者有创造机会却缺乏激情和动力。随着改革开放的深入发展，这一问题得到了一定程度的解决，但仍应引起高度的重视。
在解决领导班子的年龄结构方面，应防止片面地理解为青年化，只计较年龄。正确的理解应该是：年龄结构是指一个领导集体合理的老中青比例，有一个与领导层次相适应的平均年龄界限；对不同组织、不同领导层次应有不同的年龄或年轻化程度方面的要求；年轻化的目的是既要防止领导老化，又要保证领导的继承性和连续性；领导层次、职能不同，最佳年龄结构标准也不相同，需酌情而定。
2.智能结构
智能就是人们运用知识的能力。领导班子成员既要包括创造能力强的思想家，又要有高度组织能力的组织家以及具有实干精神的实干家，以发挥最优的智能效应。
现代心理学认为，人的智能主要包括：学习能力、研究能力、表达能力、组织发动能力、逻辑思维能力、分析判断能力、创造想像能力、组织发动能力、自我意识能力、指挥控制能力等，但智能的核心主要是人的逻辑思维能力。从智能结构来说，一个领导班子应包括具有不同突出能力类型的领导者。这是因为在领导工作中，常常遇到下列情况，即水平相当、智能特点相同的人往往合作不好，而水平不同、智能特点不同的人共事反而能同步协调。一般来说，一个领导班子内，既要有创造能力超群、长于观察、善于思考、富于想像、能够构思出新的思想，创造、设计出新的计划、方案的思想家和战略家；也要有组织才能出众、长于指挥调度、精于组织安排、善于随机应变、能够审时度势、深思熟虑的组织家；还要有精明干练、精通业务、熟悉技术、任劳任怨的实干家。这样，将不同智能类型的领导成员组合起来，就可以形成一个多功能、高效率的领导团体。
