哈佛商学院的罗莎贝恩·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）认为未来的组织变革应当恢复以人为本，他认为未来组织的变革将由6个重要的转变组成，而每个转变都包括着重要的人文因素，这6个转变是：在人员配备原则上，从臃肿到精简的转变；在组织结构形式上，从垂直到水平的转变；在劳动力的使用上，从一统化到多样性的转变，即工作中使用越来越多的不同社会和文化背景的人；在权力的源泉上，从以职务或职位为基础向专家和专业知识为基础的转变；在员工的忠诚感上，从对公司的忠诚转向对价值流小组的忠诚；在企业成员的职业财产方面，从组织财富向名誉财富的转变，即个人的成功和对组织的适应不是依靠自己在制度化的企业中的经验和关系网，而是依靠可移动的技能及信誉。
关于未来企业组织结构变革具体的形式，从研究的结果看，认为未来的企业组织结构形式是战略联盟、虚拟企业，大脑型组织，顾客导向型的水平组织。而未来这些各不相同的企业组织结构形式的共同特征是：以顾客为导向的水平型组织。
在以上理论的指导下，20世纪90年代以来，西方企业尤其是大型工业企业纷纷加强了组织结构变革的力度，掀起了组织结构变革的一轮热潮。1992-1993年后，许多企业相继推出了新的组织结构变革计划。据有关资料报道，到1995年底，全球最大的500家公司都进行了不同程度的组织结构变革。这次组织结构变革具有如下基本特点。
①目标长远而且深刻，带有明显的战略性。20世纪90年代以来，西方主要工业国家经济的相继回升，给企业带来了新的机遇与挑战。许多企业已充分认识到，竞争优势的主要来源不再仅仅是不断研究变化中的环境及相应的有效战略的能力，而是以不断变换的方法调动其资源以成功地实施战略的能力，即公司的组织管理能力，在今后的竞争中公司组织的灵活性和适应性将是公司成败的关键。因此，不仅是业绩不好的公司，而且包括业绩优秀的大公司也在实施大规模的组织结构变革。
②企业规模缩小，员工裁减成为组织结构调整的重要手段。英荷壳牌石油公司1994年利润达到创记录的40亿英镑，当年投资收益率为10.4%，尽管如此，1995年初，该公司还对内部组织进行了重大改革，将设在伦敦和海牙两个总部的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁员幅度为30%，取消了4个洲级地区总公司，精简了总部职能部门。1993年美国大型企业宣布裁员60万，不仅高出1991年的25%、甚至比衰退年份的总裁员量还要高。并且，裁员的对象有了质的变化，20世纪80年代的组织结构变革主集中于裁减一线蓝领工人，而20世纪90年代以来的解雇职员中相当一部分是白领工人。例如，福特汽车公司1991年管理阶层的职员就裁减了30%以上。
③管理层次大幅度减少，重心由基层移向中高层。据估计，美国《幸福》杂志所列全球最大的500家企业在1990-1995年间平均减少管理层次3个左右，通用电气公司原来共有职工40多万人，其中有经理头衔的2.5万人，高层经理500多人，副总裁130人。管理层次达12层，工资级别29级。公司董事长韦尔奇于20世纪80年代中期开始致力于减少组织层次，最初通过大规模兼并和分解，重新组合公司以业务为中心的企业单位，随后逐步取消了部门经理这一层次，并于1991年取消了生产副董事长这一层次，规定13个主要企业的主管直接向他汇报工作。到1992年，公司减层7个，部门精简350多人，共计裁员13万人。结果12年中销售收入增长2.5倍，税后净利翻了3番。1993年美国国际商用机器公司（IBM）将原有的7级管理层次压缩为4级。
④对传统的作业流程进行重新设计和安排。从流程的角度集成职能部门，从根本上改变现有组织结构。如英荷壳牌石油公司1995年的组织结构变革中彻底打破了原来的矩阵组织结构，取消地区总公司，由过去地区和产品部门的多头管理转变为按业务范围进行的直接管理，重组后的壳牌石油公司，按勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品业务集团，分别管理120个国家和地区的子公司。
⑤“网络制”组织模式大量出现，“网络制”组织是指通过庞大的通信系统将众多的部门和雇员联系起来，构成一个互相合作的网络；各网络点均听从最高决策层的指挥。这种结构彻底改变了原来由上而下的纵向信息传递方式，大大加强了横向联系，使组织更具弹性和灵活性。1993年IBM公司毅然废除了由13个事业部经理参加的经营委员会决策体制，高层主管通过公司内部电子邮件系统，并跨越组织等级链直接与项目负责人和低层人员沟通和协调，大大提高了组织决策效率。
⑥母子公司之间的组织关系正在发生实质性的变化。众所周知，20世纪80年代组织结构变革的一个明显趋势是“化大为小”，组建所谓“公司中的公司”，将总部分割成众多的独立决策单位。而如今这一趋势已经产生实质性的变化。许多企业只倾向于紧密控制最关键的功能公司，如研究开发及市场营销等；而把生产活动从公司活动中彻底分离出去，以分包的形式借助于众多独立的生产供应商完成。在这种组织体系下，供应商与核心企业不属于同一个公司；但在共同的战略和政策体系下运营，形成一种具有一体化效应的虚拟组织。这种组织中产品生产的调整、规模的调整及组织结构的调整都是通过对生产供应商的重新组合来完成的，调整成本很低，而适应性又很强。如美国的耐克公司1993年年销售额近40亿美元，其商品生产100%实行分包，全公司只雇佣了9000名员工，而设在不同国家的独立分包商们却雇佣75000人，公司主要从事设计、开发、营销、管理等高附加值活动。
12.1.3选择组织结构的方法
在讨论组织结构时，必须同时考虑需要的是哪一种结构，以及应该如何建立这种结构。
只有系统地回答这两个问题，才能建立起健全、有效而持久的组织结构。
首先，必须弄清企业需要哪一种结构。
组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构是不可或缺的工具；错误的结构会严重伤害，甚至摧毁企业经营绩效。不过，任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。讨论组织结构的第一个问题应该是：我们的事业是什么？我们的事业究竟应该是什么？组织结构的设计必须能达到未来5年、10年，甚至15年的企业经营目标。
可以用以下三种方法找出经营目标所需的结构：活动分析、决策分析、关系分析。
1.活动分析
企业应该先弄清究竟需要哪些活动才能达到经营目标，这似乎是天经地义的事情，几乎不值得一提。但是传统理论对于如何分析这些活动却一无所知，传统的理论权威大都假定企业已经有整套“典型”职能，不经过事先分析，就可以放之四海而皆准，这样的结果是事倍功半。
通过细致的活动分析，企业会知道哪些问题在企业中悬而未决，哪些活动很重要，而且可以找出没什么实际意义的，应该取消的活动。刚起步的企业更应该做这样细致的思考。
2.决策分析
企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标？企业需要的决策属于哪一类？应该由组织中哪个层级来制定决策？其中牵涉哪些活动？或会影响哪些活动？哪些管理者应该参与决策——至少在决策前应征询他们的意见？决策制定后，应该告知哪些管理者？
要区分各种决策的权责，首先必须根据决策的种类和性质加以归类，有4种基本因素决定了企业决策的本质。
①决策的未来性。这个决策需要公司承诺多遥远的未来？在多短的时间内能扭转决策？
②这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大？如果决策只会影响一个部门，那么可以把它归到最低的决策层级。
③决策的性质是由其中包含多少质的因素来决定。如基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等。
④可将决策分为经常性决策和偶尔性特殊决策。两种决策的层级都必须与决策的未来性、影响及物质相适应。如员工违纪处分，就属于前者；而改变产品性质或公司业务性质，则属于后者。
3.关系分析
负责某项活动的管理者必须和谁合作，他必须对负责其他活动的管理者有什么贡献；反之，这些管理者又必须对他有什么贡献？在界定管理者的职务时，不仅要预先分析和建立起下对上的关系，而且分析横向关系。管理者对其他单位管理者的贡献一直都是管理工作的重要部分，还可能是其中最重要的一部分。
不仅在决定组织结构时，必须分析关系；在有关人员配置的关键决策上，分析关系也非常必要。只有好好分析工作中的各种关系，才能做出明智而成功的人事安排。
以下将详细地讨论如何建立适合组织的结构及建立组织结构时需注意的原则与事项。
12.2一般组织结构的类型及设计原则
12.2.1组织结构类型
1.直线制结构
直线制结构，又称“军队式组织”，是指上下级成直线的责权关系的一种组织形式。在这种组织结构类型中，各级均有主管，上级主管人员在其所辖范围内，具有直接指挥权，下级部属必须绝对服从其上级主管。直线制结构在小型企业中最常见，在这种企业中，企业的经营者和拥有者为同一人。
这种组织结构的优势就在于它的结构简单、责权分明、行动灵敏、纪律易于维护等优点；但其缺点又十分明显，即缺乏合理分工，主管人员要兼管各种管理业务，一切由个人决定，易于产生独断专行的弊端。随着企业规模的扩大，如果高层主管还企图独掌决策大权，组织就会日渐迟缓，甚至停滞，这往往会导致许多小型企业失去活力，甚至倒闭。但这并不是说该组织形式只适用于小型企业，如果在特定的大型企业中恰当地使用这种组织形式也会获得成功。
2.职能制结构
职能制的组织形式同直线制的组织形式恰好相反。它的各级行政领导者都配有通晓各门业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令。
职能制结构由于采用按职能实行专业分工的管理方法，适应了企业生产技术发展与经济管理复杂化的特点，有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长，也有利于提高专业化领导水平。但突出的缺点是，由于实行多头领导，往往命令相互矛盾，妨碍了企业生产经营活动的集中统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的建立，也有碍于工作效率的提高。因此在实践中，这种管理结构并未得到广泛推广。
3.直线职能制结构
直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成了办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
4.事业部制结构
这种结构又称联邦分权制或分权结构，是由自主管理的产品事业形成的组织，较大型企业普遍采用这种组织结构。早在20世纪初，包括福特汽车、通用电气、主要的华夏公司、大多数大型石油公司、重要的保险公司等，都采用这个组织原则。在总公司的领导下，根据产品（如金山的杀毒软件事业部）、地域（如某路桥建设集团的华北事业部）、顾客和市场（如李宁公司新成立的青少年事业部）等来划分各个事业部门，而每一个事业部门分别由其独自的产品和市场、独自的利益，成为利益责任中心。总部是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权”上，即如何分配财力和如何派出各事业部经理。
（1）事业部制结构的主要优点
①分权给事业部，有利于统一管理、独立核算、自负盈亏。从管理组织的角度来看，企业可以充分发挥目标管理的功效，每位事业部主管都清楚自己的职责、绩效。
②有利于公司最高管理层摆脱日常事务，致力于企业重大问题的研究。
③有利于将联合化与专业化结合起来。
④有利于事业部内部的运作协调。
⑤有利于扩展管理跨度局限。
⑥有利于培养全面的管理人才。
