“群策群力”有一个实际的目标和一个意念的目标。实际的目标是去除成千上万个坏习惯，这些坏习惯从GE诞生以来逐渐积累下来……而所谓意念的目标是指，让每一个业务单位的领导每年810次直接面对上百名下属，倾听他们的所思所想……最终，公司将重新定义老板和下属之间的关系，期望达到的目标是员工每天都向他们的老板提出新的挑战。
在每个“群策群力”项目中，都要组织由数百名员工参加的为期3天的封闭讨论，这些来自不同部门和不同工种的员工分成不同的组（每组30100人不等），大家集思广益，以期找出部门或业务中存在的问题，并探讨可行的解决方案。会议最后一个议程最为热烈，即把各个部门的负责人请来，小组成员是根据大家讨论确定的，当场对部门负责人进行轮番“轰炸”，并让他们立即做出答复。对于每一个建议，负责人只能在“好”、“不行”或“我需要更多的数据”三者之中选择一种。韦尔奇把这个过程变成GE工作中不可缺少的一个环节，并亲自督促各级管理者参与这个过程。到1993年中期，超过85%的员工都参加了这个项目。韦尔奇期望通过这个过程，促进各部门广泛地开展学习，彼此分享最佳实践，并将其内化入组织的记忆系统。这个项目取得了显着成效：不仅提高了生产效率，而且加快了管理者的响应速度。因此，可以认为，“群策群力”是实践中一个很好的组织学习项目，它为我们展示了如何创造、解释和运用知识，产生行为的变化，并最终带来绩效的改善。
补充材料
建造真正的高层管理团队
一位执行副总裁回答道：“团队？嗯，你们怎么定义团队？我们的高层领导是一个强手如林的集体，很难称得上是一支团队。我们很少像一个团队那样开会，我们很少见面。大家并非都持有一致的观点。我不愿说我们工作各行其是，但到处充斥着自我为中心的行为。哪里能看到团队的影子？”
下面是另一种你可能一次次听到过的说法：“我认为团队方式确实可行。但我仍认为，不值得费时费力把我们的高层管理部门变为一个团队。”这是一位行政总裁的话。
他对企业高层团队协作的价值和可能性持怀疑态度。
企业一致性
企业一致性是指企业的目标与行为保持一致。只有建立一个真正的高层管理团队，才是实现企业一致性的唯一方式。但这并不意味着企业的每个部分都一模一样，都做同样的事情。它意味着企业的每个部分必须齐心协力地互相支持。
实际上，一个团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作方式，并不完全取决于行政总裁个人的性格、行为及其背景。它依赖于整个经理人群体的性格、行为、经验及他们怎样充分利用这些优势。
企业高层要进行真正的团队协作，其核心因素是其行为的协调与统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素：所交流信息的质量与数量、合作行为及共同决策。换句话说，一个行为协调的高层管理团队能够做到信息、资源及决策的共享。
那么，行为的协调与统一到底是以怎样的尺度来衡量？让我们来看看两个截然不同的高层管理团队。第一家公司我们假称为harsaindustriese.g.（编者译：哈萨工业公司），其高层管理团队的行动上缺乏协调统一，公司为此大受损失；而另一家公司，我们称它为mediateche.g.（编者译：媒体技术公司），它的高层管理团队表现出相当水平的协调一致性。在面临环境变化时，媒体技术公司成功实现了企业组织的重大转变。
哈萨工业公司是欧洲一家拥有60亿资产的医疗产品公司，它的三类主打产品系列是牙科类、外科类及用于诊断类产品。从20世纪90年代初期到中期，这三个系列的产品就开始输给斯堪的那维亚国家、美国及日本的竞争对手。在三个产品系列的负责人努力寻找失败根源时，他们最终意识到在制造成本和质量上存在根本性问题。尽管拿出整个公司层面上的解决方案并非难事，但每个产品组的总裁却说：“我负责这个系列，我知道有问题，我会去解决的。”结果只是一连串意义不大的小改变，整个公司的业绩继续下滑。
在一次团队行为协调性的调查中，哈萨工业公司的综合评分仅为2.4分（评分标准为15分）。相对于接受测试的其他公司而言，这是一个非常低的分数。调查显示，其实哈萨工业公司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系，但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面，更谈不上有什么交流。他们既不合作，也不互动。
如此导致这家公司最终被接管，就因为它只有一群管理精英，却形不成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动的能力，公司为此损失巨大。
相比之下，媒体技术公司则是一个较有前途的例子。它与哈萨工业公司有很多有趣的相似之处。公司规模相当，同样具有三大产品线，不过，媒体技术公司的产品是教育、商业及工业三类出版物。
媒体技术公司的新任行政总裁走马上任之时，就立即洞察到公司在集体行动、共享资源和共同攻关方面的巨大机遇。三类产品在技术与竞争方面都面临着巨大变革，但通过高层管理团队的努力，三大产品组协调完成了整个公司的彻底变革。正是由于媒体技术公司高度一体化的管理队伍，才使公司的成功变革成为可能。
该公司的经理人接受行为协调性的调查时，他们的得分为3.8分，远超出了中间值2.5分。调查显示，该公司的经理人，包括行政总裁在内，彼此花不少时间在一起，共同完成很多事情，并携手解决问题和共享信息。
集体行动
事实上，任何高层管理群体都能把自己变成媒体技术公司那样的真正团队。
首先，这个群体必须意识到他们是一个团队。具体人员都要清楚他们是否是团队中的一员。这点尽管看上去很明显，然而许多企业中管理高层人员的职责不明且变动不定。每次问及谁是高层管理团队的成员，你总会得到不同的答案。高层管理团队同样应该有个名称。在媒体技术公司，他们称自己为glenconecommittee（尖谷委员会），以他们首次相聚的地方命名。正是在这里他们认清了据以行动的环境趋势。
高层管理群体必须做“真正的工作”。大部分高层管理人员只是审批别人的工作，他们需要亲自去发掘事实、分析问题并解决问题。团队成员每年至少应碰几次面，在企业以外的地方至少举行一次深入探讨的会议。而在哈萨工业公司，高层管理团队每年仅开两次半天会，听听代表的发言。媒体技术公司则是每月一会，同时他们内部还具有彼此经常见面的任务组。
部门经理人也要另外给予他们一些跨职能职责。不论是特别布置还是固定安排，都要求他们为整个企业着想。另外一个好办法就是让经理人有选择性地轮职，或者让具有多个内部单位工作经验的员工加入管理团队。
把1/3的经理人激励工资与企业总体业绩挂钩。经理人无论是拿到奖酬前还是拿到后，都要时刻为企业着想。最重要的是，企业行政总裁要负责找出管理高层团队协作的机会，确保团队按照既定的方式运作。
但是管理高层的团队协作不是一声令下，就能建立起来的，尤其是在企业面临危机时。它必须是时刻培养，随时准备好的。如果一个企业组织遇到重大环境变化时，作为行政总裁不能说：“让我们共同努力吧。”行为的协调性，像所有其他资源一样，要求先期投入资金与时间去发展。如果缺乏这种协调性，像哈萨工业公司等企业就根本不可能行动一致；而像媒体技术公司等企业就能依靠集体力量迅速采取战略行动。
12.4组织设计与员工行为
尽管有证据表明未来的组织向着高度灵活化、网络化、扁平化的方向发展，但并不是每个员工都喜欢并适合这种组织结构，相反，有些员工可能在机械组织中有更好的表现。这类员工需要较高程度工作的任务标准化，才能得到较好的绩效。因此，在考虑员工行为与组织结构的关系时，要充分考虑到员工的个体差异。
12.4.1员工的参与度
事实表明，具有很强参与程度的员工适合集权程度低、高度柔性的组织；而低参与度的员工更适合在机械组织中工作。比如，员工自尊心较弱时，侵权化与工作满意度的相关度较高。因为低自尊的员工对自己的能力没有信心，他们喜欢分区决策，这样他们就不必为决策后果而负全部责任。
在美国一个对98个高度参与组织的调查显示，75%的被调查公司感觉他们的绩效与竞争对手相比，在工作生活的质量、顾客服务、生产力、产品质量及抱怨率方面要好于平均水平；自愿离职率只有2%，与全美平均水平的13.2%有实质上的距离；投资回报率几乎要比产业平均水平高4倍；销售利润率要在5倍以上。另一个对1972-1992年间美国公司的财务绩效的研究显示，5个表现最好的公司——派拉蒙出版集团、周游城市公司、泰森食品公司、沃尔玛公司和西南航空公司——相对于依赖那些于财务成功又有典型联系的诸如市场领导地位、盈利性的产业、独一无二的技术及强大的进入壁垒之类的这些因素，他们更为严重地依赖雇员参与实践来获取竞争优势。
12.4.2控制跨度
一般认为，随着控制跨度的增大，员工工作的能动性和自主性会得到相应的提高。但有些员工由于个性或能力的因素，就喜欢有上级对他们的工作随时进行指点，这时，控制跨度大的组织结构里的管理者就显得有些力不从心了。所以，控制跨度的设计应该与员工的能力、工作内容、工作任务等因素相结合。例如，对于一个具有雄心的员工希望组织机构有尽可能大的管理跨度（即整个组织就有较少的管理层次），这样他就可以以最快的速度到达指挥链的顶层。
12.4.3工作专门化
工作专门化会导致员工生产率的提高，但以工作满意度降低为代价，这个结论是在不考虑员工个体差异与工作类型的情况下得出的。工作专门化并非是提高生产率的不竭之源泉。
人们从事重复单调性的工作会导致非经济性因素的增长超过经济性因素的增长，这也会影响到生产率的提高。现在由于越来越多的员工受过高等教育，他们渴望工作具有内在的激励性。因此，与过去的几十年相比，工作专门化更容易导致生产率的下降。
但我们不能忽视这样的事实，仍有一部分人偏爱常规性强和高度专门化的重复性工作。
这些人希望工作对智力要求低一点，能够提供一种安全感。对于他们来说，高度的工作专门化是工作满意感的源泉。对于那些渴望个人成长，希望工作多样化的个人来说，从事工作专门化程度过高的专业技术工作只会降低他们的工作满意度和生产率。
1.了解组织结构的含义及其理论演变。
2.如何选择适合组织的组织结构？
3.组织结构的设计原则是什么？
4.说明机械组织的特点。
5.事业部组织具有哪些优缺点？
6.描述矩阵式组织结构。
7.如何设计一个网络型组织结构？
8.为什么管理人员愿意创立基于流程的组织？
9.描述学习型组织的特征。
10.解释不同的组织设计对员工行为的意义。
