1.胜任力的定义
自从胜任力的概念被提出后，胜任力的研究就成为全球的焦点。任何一个关于胜任力的讨论必须小心地从定义这个术语入手，因为根据Ron Zemke的研究，胜任力、胜任资质、胜任力模型及以胜任力为基础的培训是一些难以定义的词，每个人都有每个人的看法，这个问题不是来自其他方面而是来自一些基本程序和哲学上的不同。通常人们所接受的胜任力定义，是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质。
多年来，人们已经建立和修订诸如认知、行为、情感领域、知识、技能和态度的胜任力。但是胜任力有许多不同的定义和方法，每一种方法都不同，各有优点和缺点。
Charles Woodruffe对胜任力的定义做了非常简单的两重分类，似乎较广泛地被接受了。
首先他描述了“硬”的胜任——是指人们完成工作的标准是预期能够达到的；第二作为“软”的胜任力——是指在胜任的绩效后面的人的行为和人格维度。
在工作领域，根据不同的要素，胜任力有不同的意思。一些定义联系到工作——任务，成效和结果，其他用来描述人们做工作的特征——知识，技能和态度（也包括价值、倾向性和承诺）。现在经常把两种定义混合成一种称之为“特征集合”。下面是一些联系到胜任力的操作性定义。
工作胜任力：强调员工的个性特征（动机、特质、技能、自我意向、社会角色、知识体）导致了在工作上的有效的卓越的绩效。
①任务胜任力。对一些人来说，工作任务和行为是胜任力。许多工作描述和方法是任务导向型的，强调任务的观点是多年来把工作分解为可管理的行为和程序的结果，目的是为了减少所需思考的数量，消除执行的可变性，传播最好的实践。
②成效胜任力。体现在将能力运用到为组织直接创造价值，直接能产生效益的胜任力。
③产量胜任力。产量是一个人或团队生产的东西或给予的，产量加上能力就变成了一些人对胜任力的看法。理解这些胜任力，辨别哪些顾客收到这些产量或把这些产量变成亚成分，对于理解胜任力的定义是很必要的。
知识、技能和态度胜任力：在这里，专业知识（工程知识）、加工能力（听的技巧）、态度、价值、倾向性和承诺（如诚实、成就）称为胜任力。
④优秀绩效者的辨别装置。胜任力是优秀的绩效者有的而其他一般人员所没有的，这些胜任力通常扎根于人们的智力和人格的能力，辨别装置在胜任力中是非常受欢迎的，因为企业或公司非常有兴趣用胜任力模型来选拔继任人员，所以他们寻找那些能够区分有资格和无资格的候选人的特征。
⑤特征集合胜任力。许多特征或特征集合是知识技能和态度或任务、产量和成效的集合体。这种形式的胜任力被典型地用于团队的领导能力、问题解决、决策能力。这些领域包括几个部分，例如问题解决是由知识（如技术方面的知识和问题解决的技巧）、技能（如分析技能和横向能力）、态度、价值、倾向性和承诺（如成就和忠诚度）所组成的，换句话说，问题解决是一种能力集合，是作为知识，技能和态度的胜任力，对于这些胜任力，辨别出能取得成功的知识、技能和态度（以及价值、倾向性和承诺）以及给出一个行为样本或测试作为他们存在的证据是很必要的，但是很难辨明单一的知识、技能和态度。例如，领导行为可能是激励人们去完成活动，只表示领导行为存在，但导致这种结果发生的根本原因是什么？
听的技巧？移情作用？自我意识？商业知识？公开演讲？忠诚？一般地，相对于他们解决的问题，特征集合胜任力创造了更多问题，尽管他们的提法是令人鼓舞的，但是人们说需要领导能力技能，并没有告诉我们需要的是什么。
⑥尽管建立在胜任力基础上的工作揭示的这个概念相当含糊，但还是引起了相当的关注。正如工作胜任力定义，胜任力应该包括两个基本的成分，一是所需技能的实际绩效，二是取得这种绩效所需的个性特征。有许多国家采取的以胜任力为基础的管理，包括美国、加拿大、英国、新西兰和澳大利亚，他们主要是辨别在特别岗位上需要的有效的胜任力，然后制定能够测量的绩效标准。这种以绩效为基础定义胜任力的方法引起的批评主要是因为这种胜任力是在特殊环境下测得的行为，这种方法排除了不确定的很难直接观察和测量的定性方法，相比之下，Boyatzis和Turner根据不确定的人格特性和特征来定义，他们认为在影响职业成功的因素中个人的特质比实际绩效更为重要，而且越来越意识到这些胜任力属性的需要以及人的价值观和态度归因对改进管理绩效的作用，这项研究包括了影响绩效所有的胜任力特性：技能、知识、态度、行为和价值观。
本书胜任力定义是：能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显着区分优秀绩效和一般绩效的个体特征；胜任特征模型（Competency Model）则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。
2.胜任力的识别方法
（1）行为事件访谈法
如何识别和测评胜任力呢？戴维·麦克莱兰的研究小组开始寻找能够具体发现胜任力的方法，创造了“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，BEI）。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）的项目。20世纪70年代初麦克莱兰教授创立的管理咨询公司接到美国政府要求帮助挑选FSIO的任务。FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：智商；学历、文凭和成绩；一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文及政治、经济等专业知识。
由于测试要求很强的文化背景知识，来自非主流文化背景的少数民族等群体便失去了竞争优势。1970年以前，FSIO基本上是清一色的男性白人，然而实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作，这正是政府求助于麦克莱兰教授的原因，麦克莱兰研究小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那么什么样的标准是合理和正确的？为了找到答案，他们采用了对比分析的方法。具体步骤是：先找出表现最为优异的FSIO和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。实践证明，这种方法非常有效，一般而言，杰出者所表现出来的特质在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系，这就是我们今天所称的胜任力模型（Competency Model）的雏形。
当年麦克莱兰项目小组为美国政府建立的FSIO胜任力模型中有这样三种核心胜任。一是跨文化的人际敏感性，即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定式的能力。二是人的积极期望。尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。三是快速进入当地政治网络。迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。这三条标准都是通过研究杰出者的具体工作行为而得出的。后来的事实充分证明，以胜任力为依据来选择FSIO是明智的。虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条胜任力作为选拔FSIO的主要依据。麦克莱兰采用行为事件访谈技术还帮助过两家跨国公司建立了高层管理人员的胜任特征模型，研究结果表明：使用新建立的胜任特征模型作为高层管理人员选拔的标准，使得公司高层管理人员的离职率从原来的49%下降到6.3%。追踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到所要求的胜任特征标准的有47%；在一年后的表现比较出色，而没有达到胜任特征标准的只有22%的人表现比较出色。
（2）工作分析——过程驱动方法
这种方法是由咨询公司McBer所着称的。过程驱动方法是一种用来指导胜任力评估的最老的方法，之所以叫过程驱动方法是因为更多地强调工作过程，在这种方法中，把目光集中在高绩效者身上，观察他们工作，记录他们的成效和他们为了完成工作所做的一切。应用过程驱动方法的关键步骤包括：调查职位的工作责任、任务、义务，角色和工作环境，工作，团队或专业；抽取出高绩效者的个性特征；调整胜任力模型。在调查阶段，小组的主要任务是形成有经验的范例，小组的成员表述工作所需求的作为工作输出、工作责任以及与高绩效联系起来的人格特征行为，接下来的步骤是抽取范例的个性特征，一是辨别高绩效者的个性胜任力特征，二是辨别一般绩效者。胜任力在两个范例中都出现的是最弱的胜任力特征，这样的胜任力特征仅仅是完成胜任力模型发展的基础，最后修正这个模型。方法是用模型测试以决定胜任力模型是否能够发展。
（3）输出驱动方法
这种方法是以Patricia McLagan公司而着称的。它主要集中在工作的目标、专业、团队小组，输出是高绩效者产生的结果，胜任力主要是通过检查输出来获得。应用输出驱动方法获得胜任力的，主要采取下列步骤：胜任力模型研究的目标是遵照所有的关于职责、任务、责任、角色和职位的工作环境、专业、小组的可利用的信息；建立专家顾问团，管理那些目标及人员；在组织的胜任力模型研究中表述关于可能影响到工作、职位、团队或专业变化的外在因素；遵行工作输出的菜单；发展与工作输出联系的工作品质需求的菜单；设计一系列工作胜任力或联系到每一个胜任力的指标；通过工作输出的分析确定一系列工作角色；发展胜任力草图。输出驱动方法可以利用影响组织和绩效的环境变化信息，通过集中专家实行脑力风暴法来完成或通过询问专家成员描述成功产出者的个性特征。
（4）趋势驱动方法
上述方法是从过去行为中提取的知识，而现实中的环境和策略的变化太迅速了，用过去去预测未来是不够的，甚至可能是有害的，这导致了趋势驱动方法的产生。趋势驱动方法是把注意力放在影响职位、工作、团队、专业的未来趋势上，这种方法强调人们必须知道即将变化的环境是什么，需要什么胜任力。实现这种方法，首先分离影响组织、工作、职位或专业的关键变化或趋势，然后针对工作中的变化制定需要的胜任力。
3.胜任力的研究成果
（1）个体层面的胜任力研究
许多研究者将管理者的工作划分成关键性的技能，这些技能是获得高绩效所必须掌握的。麦克莱兰等运用工作分析、关键事件访谈、成对关键事件访谈的系统方法，经过多年的研究和实践，提出了20多种胜任力特征，如获取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、人际理解和判断的技能、帮助服务导向的技能、影响他人的技能、知觉组织的技能、发展下属的技能、指挥技能、小组工作和协作技能、小组领导技能等。
Yukl将管理者工作划分为三类技能或胜任力：技术、人际和概念。这种划分方式传播较为广泛，技术技能（Technical Skills）包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力；人际技能（Interpersonal Skills）包括人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力；概念技能（Conceptual Skills）包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。总之，这三种类型将个体技能在处理事、人、观念及概念方面进行了区分。
Pavett和lau提出过概念、技术、人和政治技能4种类型说，前两个与Yuk的分类内容相同，人际技能涉及同他人一起工作、理解和激励的能力，政治技能包括构建权利基础等。
