14.4.2重塑学习型组织
所谓学习型组织，是指一种更适应人性的组织模式，这种组织由一些学习团队组成，有崇高的核心价值观和使命感，不断创新，坚持变革。为此，企业的员工应不断地学习新知识，应具有自我适应和自我学习的能力。在学习型组织中，企业要营造一个良好的学习氛围，管理者鼓励并带领人们勇于挑战极限及过去的成功经验，为共同的愿景发挥潜能；管理者要辅助组织成员进行新的探索和学习，共同分享彼此的知识和经验，从而增进集体思维的敏感度；管理者还要帮助组织成员形成对系统的认识，促使个人能力的扩展，从而拓展组织的能力；管理者要学会吸取高于个人智慧的团体智慧，在不断学习中让每位员工领悟工作的意义。
在激烈的市场竞争中，企业很难保持永恒的卓越。只有不断探索，不断学习，不断更新知识，从知识中吸取力量，才能创造企业的无限生机。未来企业，需要各阶层人员能够全心投入到具有不断学习能力的“学习型组织”。在“学习型组织”中，不仅要求每一位成员终身学习，不断充实新知，超越自我，而且要加强系统思考与知识整合，高度重视心灵的根本转变，让每一成员感受到自己存在的价值，从而大大增强企业组织革新与创造的能力。
在重塑学习型组织的过程中，可以设立知识主管。知识主管是企业知识管理的核心人物，其地位居于首席执行官和信息主管之间，他接受公司首席执行官的领导，并有权领导信息主管。其主要任务是将知识转变成企业的效益，主要职责包括建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，监督并保证知识库的内容质量和正常运行，加速知识集成，催化新知识的产生，促进知识共享的过程。一个成功的知识主管，应该具有灵活性和对智力的战略性运用意识，应该充分发挥科技人员的潜能，并能领导他们在变幻莫测和充满竞争的市场环境中确定前进的方向。此外，在知识经济时代，学习是提高企业管理者自身与广大员工技能素质及知识创新能力的重要途径，学习不仅是个人或组织发展的有效工具，还是挖掘新技术的生产潜力和保持长期经济增长的关键。但是学习不仅限于正规教育，通过实践学习变得更为重要。随着信息技术的发展，在非正规环境下学习和培训将成为更普遍的形式。因此，企业为适应新技术应该不断地改进组织结构和管理模式。
14.4.3从正金字塔形组织结构向倒金字塔形组织结构转变
传统的企业组织一般为典型的正金字塔形结构，金字塔的顶端是企业的总裁，其次是中间管理层，金字塔的底层则是从事生产制造、销售服务的广大员工。这种组织结构，已难以适应未来时代的要求。这是因为，由最高层实施命令控制型的领导方式，难以激发迎接未来挑战所需的创意和敏感度；其次，在传统组织里，领导者被喻为企业的大脑、智慧的化身，组织则是被指挥的躯体，忽视了组织作为生命有机体的整体活力的塑造；再次，传统组织的广大员工直接与用户打交道，最了解用户，当领导旨意与用户要求出现不一致时，将使员工处于两难境地，最终必将服从领导旨意而不顾用户要求，不利于“用户至上”这一经营宗旨的实施。将正金字塔形组织变为倒金字塔形组织，可以提高员工独立处理问题的管理才干，可以通过“干中学”来提升员工的知识、能力和技术的持续性。其次，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，使他们可以直接处理自己职责范围内的事情，不必再层层请示，从而提高工作的效率。再次，倒金字塔的上端是与用户直接接触的员工，意味着真正的顶层是广大用户。员工直接承担为用户服务的责任，利于激发员工的智慧。同时，由于信息网络化，正金字塔形组织转为倒金字塔形组织，会使主要承担信息沟通联络的中间管理层失去其原有的作用而不得不缩减管理层次，这必然会大大提高组织的效率和应变能力。
14.4.4企业组织构架网络化
在强调“以质取胜”和“对顾客需求快速反应”的今天，许多企业采用网络组织结构来弥补传统组织的缺陷，这一点尤其在多元业务模式的高新技术企业中比较常见。网络化组织没有一种单一化的结构模式，其结构要点是不把独立的组织（甚至职能）看作固定的狭小单位，而是将其当成一个大的网络中的一个结点，这样使得新的组织成员之间的支持、沟通以及对共有资源（包括品牌等无形资产）有了最大程度的共享。现代的网络化组织离不开信息技术的强大支持，企业总公司及各独立经营单位之间的网络建设，形成了现代化信息网络和指挥中心。有了信息技术的帮助，使这一组织形式既强调了指挥中枢，又淡化了领导层和执行层的界限，使员工有更多的机会参与企业决策。中国企业在经营中原来有一个特点，就是一统就死，一分就乱。因此在组织结构中或者大一统缺乏活力，实行严密的计划控制，组织缺乏弹性，或者各立门户，老死不相往来，缺乏资源、人员、信息的共享，整体组织效率不高；同时这也使中国企业在多元化过程中缺乏相应的资源支持，使新业务的成长受限，由此制约了企业的发展速度。市场竞争带来的一大好处是，迫使众多企业在多元化过程中充分考虑发挥资源的效率，从而带动了组织结构的变迁，网络化的趋势将在中国企业中成为普遍现象。
14.4.5企业组织形式虚拟化
近几年来，企业组织虚拟化成为中国理论界谈论较多的话题，而在实践中已经在不少中国企业中得到应用。其实在国外虚拟企业早已不是概念性的东西，世界上有许多成功运用虚拟企业运作的例子。戴尔计算机公司创建后，仅仅经过十几年的发展，便成长为一个销售超过百亿美元的大公司，其成功在很大程度上取决于它采用了虚拟的运作方式；耐克公司在运动鞋的生产过程中，实际上只生产其中最关键的产品部分——耐克鞋的气垫系统，而其余业务的生产基本上由外部的供应商提供。组织虚拟其实是市场成熟的一个必然产物。市场成熟的表现是整个产业呈现出规模效应，即在产业链的各个环节实现社会化分工，不同的企业专注于不同的产业环节，从而带来整个产业的规模效应。在这种模式下企业可以摆脱小而全的生产模式，专注于自己有优势的方面，建立核心能力。
在我国江浙一带形成了一批民营企业的虚拟组织模式。他们在各种行业实行了社会分工，往往一个公司有几十家乃至上百家配套厂，自己甚至什么都不生产，连组装车间都没有，生产环节完全靠外协厂。虽然这些虚拟企业规模都很小，但具有很强的市场竞争力，在某些领域具有较大的市场份额。这些企业有力地促进了地方经济的发展，又能使企业快速发展、适应市场变化、规避风险。
14.4.6组织的分立化
就是在企业内部运作中利用市场机制替代层级制的行政机构，即指从一个大公司里再分离出几个小的公司，使公司内部的各部门和各下属单位之间的关系类似于外部性的公司与公司之间的关系。国外大型企业组织纷纷进行“减肥”运动，使组织日趋扁平化、小型化、简单化和分散化，实行集团式经营，即把公司分成几个相对独立的单位或部门，从而根治大企业病，提高效率，以增强企业的适应能力和灵活性。
在组织结构变革中，越来越多的人主张放弃军队式的多层次的组织结构，简化组织机构并广泛放权。比如英国的壳牌公司原来按地理位置分布设置管理机构，后来公司决定取消4个洲际总公司，后来公司按产品类别分别组建了勘探开采、石油产品、天然气、化工和煤炭等5个企业，实现了各个产品类别的独立经营和发展体系。通过这种横向分立，进一步集中了企业力量，提高了企业的专业化生产经营水平，提高了产品经营单位的自主权，从而使这些单个产品上形成自己的优势地位。
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生态组织
生态组织（Ecological Organization）即所谓E型组织，它注重当前市场和潜在市场。在高度信息化的社会，没有任何资源（包括技术）是企业可以独享的，企业处于巨大的关系结构中。企业、供应商、消费者、竞争者、中介机构相互依赖，结成一个“生态系统”或“食物链”。最大的利润往往被生态系统食物链的上层企业获取，只有创造性的企业才能占据生态系统的上层。创造性的组织必然是学习组织变革趋势与模型研究型的组织，只有通过学习才能形成创造力，也才具有生态组织的适应性。
E组织有以下的特点。
（1）功能一体化。E组织招聘善做各种工作的人，其中包括销售与营销、技术与制造、组织与财务，甚至处理同政府之间的关系。E型组织赋予这些人以紧密协作、迅速培育并领导一个完整的生态系统的权力与责任。
（2）网络化。这是E组织的基本特征。这种组织由若干相对独立的小组构成，每个小组有不同或相同的产品或科研任务，成员有充分的自由。如果把团队或工作小组甚至个人理解为网上节点，大多数节点相互之间是平等的、非刚性的。这种形式灵活机动，促进全方位的信息化沟通。计算机在管理中的应用，使信息从管理人员转到个人，这时，谁是上级已不那么重要，但自我管理却变得十分重要。
（3）从实体的通常界限之外获得资源。建立生态系统的任务是尽可能把不同组织的利益和努力协调起来，实现利益的一致性，从而有可能采取协调一致的、互利的联合行动。
（4）重视知识工作者。一个真正的知识密集型组织是由被授权而且能够进行自我激励的知识工作者组成的组织。这些工作者知道自己的知识对于组织运营的重要性，因此他们不再从传统层次职位的角度上去评判个人的地位。这些具有灵活性和流动性的员工具有很强的自信和技能水平，他们为公司做多大的贡献，取决于他们的知识和技能被利用、承认与回报的方式。
（5）在组织设计中，E型结构更重视的是企业的柔性、敏捷化。要在不断变化的环境中，保持一种有利于进行创造性思考的环境，提供对竞争和市场的发展迅速反应的能力，在动态的商战中，迅速、有效地重新定位、聚焦。
14.5组织发展
14.5.1组织发展概述
20世纪60年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为OD，这是组织发展的英文缩写。组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系及整个组织系统的问题。
组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。
与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，这是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。通过在人力资源管理、管理机构和体制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组织效能和员工综合胜任力。
14.5.2组织发展的基本特征
组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显着的基本特征。
1.组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向
组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。
2.组织发展是一个诊断-改进周期
组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断-改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显着特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。
