通过努力，米塔尔终于考上了大学，但他依然十分刻苦。早晨到学校上课，下午到父亲的公司上班，晚上再回家复习功课，他始终认为刻苦努力对自己不是什么难事。19岁那年，米塔尔从圣萨维尔大学毕业，加入父亲合伙的一家钢铁公司。
刚参加工作的米塔尔并没有表现出足够的商业兴趣，直到25岁那年，米塔尔和一个朋友首次出国度假才发生转折。当时，他父亲的公司在印度尼西亚有一笔业务进展不顺，他路经雅加达时，原本打算顺便去那里看看，没想到一看就被当地的情况所吸引，全身心扑在了当地市场的开拓上。
正是这次“宁要工作，不要休假”的经历显示出了他非凡的经营才能。他不仅在印尼打开了局面，而且业务越做越大，自此踏上了缔造钢铁王国的征程。
东欧“侏罗纪公园”
我们都知道，钢铁是垄断性行业，各国壁垒较严，难以进入，所以要成为“世界钢王”，路并不好走。米塔尔又是以怎样的超人智慧，来完成这一帝国梦想的呢？
答案很简单，两个字：并购。
米塔尔非常善于猎寻合适的并购目标。他在哈萨克斯坦、罗马尼亚、捷克以及波兰等地所收购的一些钢铁公司，大多都是劳动力过剩和技术落后的企业。因为管理的需要，米塔尔不可避免地要裁员，但是此举对于本就生活困难的员工来说无疑是雪上加霜，当地工会组织把称他为“残暴的资本家”。这些都给米塔尔即将展开的收购活动带来了不小的舆论压力。
但是，强者的脚步不会因为旁人的流言飞语而停止，哪怕减缓都不可能。2003年，米塔尔仅仅花费900万美元就从捷克政府手中买下年产量达360万吨的诺瓦新冶金钢铁公司。在两年的时间里，米塔尔首先做的是让这家原本员工高达1.1万人的大型企业削减1/5的员工，然后从北美专门调来熟练的技术工人。而且，米塔尔非常注重改善产品质量，提高产品产量，使该公司发展成为一家专门为汽车及其配件制造商提供钢铁产品的知名企业。因此，这家原本每年都在亏损的国有企业，从2003年的第二季度开始就扭亏为盈，实现赢利。
对米塔尔来说，收购捷克的诺瓦新冶金钢铁公司只是他扩张棋局中的一着而已。据称，米塔尔经常坐着自己的私人飞机，一边视察他的钢铁王国，一边寻找下一个收购的对象。而这些对象主要是发展中国家的那些濒临倒闭的钢铁公司。在2003年之前的两年时间里，这位来自印度的钢铁大亨就从波兰人和捷克人手里，捡来了五家将被遗弃的钢铁厂，组建了其在东欧的“侏罗纪公园”。而在此之前，米塔尔已经在全球其他的四大洲布置了自己的棋子，来完善自己的棋局。
从结果来看，米塔尔的一系列收购策略无疑是正确的。某位国际工业观察家指出：“米塔尔的确是位非凡的商人，他能发现废墟残骸中的商机，并以一种非常有价值的价格吞并其他企业，有时候甚至是从某些当局手里直接获取，最终他又使这些快坏死的企业恢复活力。”
另外一位观察家赞叹道，米塔尔总是去并购原本被别人认定了的垃圾企业，结果证明别人都看走了眼。米塔尔的并购并不只是一个规模问题，它的模式带来一种革新，增加了世界金融的纬度，恐怕只有AOL与时代华纳能与之媲美了。通过该观察家的描述，我们可以感受到米塔尔把握时机的能力已达到了炉火纯青的地步。
此外，米塔尔大规模的扩张计划需要高素质的人才来执行。英国某家钢铁管理咨询公司的董事彼特·费斯评价说，这些工厂的管理比起以往有着天壤之别，米塔尔与竞争对手不同的是，他拥有一帮人才，他们懂得如何去管理好各自的工厂。
米塔尔渴望在21世纪成为钢铁王国的“亨利·福特”。他不仅要控制整个王国，而且要实现整个行业运作模式的转型。这项神圣使命能否实施，取决于这些济济一堂的经理人。米塔尔说：“如果我们工厂的首席执行官都能按照我们要求他们的方式去思维，他们就都可以成为另一个拉克希米·米塔尔。”
那么米塔尔的思维方式又是怎样的呢？他有两个秘诀：第一，具体的管理细节一定要经过他本人的严格监控，尽管这意味着自己要在一年里乘坐私人飞机飞行35万公里。第二，他深信利润才是衡量一个传统企业的唯一标准，而非产量。而且这一观点也被竞争对手所认同，米塔尔说：“他们已经清楚无误地说：如果不能在价格上取胜，就必须减少产量，这样的宣言之前很少能够听到。”
在米塔尔的世界棋局里，有太多的玄机和奥妙逐渐显露，有太多的机会和资源需要去把握。中国，就是他非常看重的宝地。
到中国狩猎
2005年，米塔尔在中国还没有生产过一吨钢水，也没有一处生产基地，却敢抛出这样的豪言壮语：2006年以前，在中国内地达到1000～1500万吨的生产规模。如果这一计划得以实现，那么这样的规模在中国的钢铁企业中至少要排在第二、第三的位置，仅次于宝钢或鞍钢。对于一般人而言，这样的言论如果不是黄粱美梦、痴人说梦的话，就是自吹自擂、虚张声势。
但是，钢铁大亨拉克希米·米塔尔说出这样的话，不仅不会让人们觉得是无稽之谈，反而让中国整个钢铁行业都心惊胆寒。因为人们知道他的撒手锏：大规模地收购中国的大中型钢铁企业。
在世界钢铁市场上，中国作为钢铁头号消费大国，早已被米塔尔视为战略要地。他本人也坚持认为，中国、印度等新兴市场未来的年增长率绝对不低于6%。因此，将在其他市场上取得成功的并购策略复制到中国钢铁企业身上，迅速进入并在中国市场布局，也自然成为米塔尔开拓中国市场的首选。可是，作为外资企业，尽管实力雄厚，要想在产业政策管制严格的中国钢铁产业翻云覆雨，恐怕比起他在欧洲市场遇到的阻力还要大。
尽管困难重重，但是在2005年7月，米塔尔以超过26亿元的价格，收购了中国华菱管线37％的股份，迈出进军中国钢铁市场的第一步。在谈判中，在华菱集团的坚持下，双方达成“并列第一大股东”的协议。但是，这个折中方案未获得国家发改委的批准，后来米塔尔又按要求修改协议，并让出第一大股东的地位。2005年7月，国家发改委终于发布相关文件，同意华菱管线的股权转让。至此，米塔尔终于依靠以退为进的策略促成了这一并购案的成功。
但是，米塔尔接下来的扩张之路似乎并不顺畅。他先后计划收购包头钢铁、八一钢铁、莱芜钢铁三家企业的行动均告失败。
眼见收购中国国有钢铁企业的如意算盘落空了，身经百战的米塔尔又将目光投向了中国民营钢铁企业。
2008年2月，米塔尔公司表示，将于当年夏季或之前完成对中国东方集团的收购。中国东方集团作为我国民营钢铁龙头老大，虽然400万吨的年产量仅占中国钢铁总产量的1％左右，但它主要生产价值和利润更高的H型钢材，这一特点正符合上文提到的“利润才是唯一标准”的“米塔尔法则”。根据此前签署的股东协议，一旦交易成功，米塔尔最终将获得中国东方集团73.13%的股权，成为第一家全面控制我国钢铁企业的跨国公司。
目前，尽管米塔尔与中国东方集团签署的股东协议还需获得商务部反垄断部门调查审批，这一计划将存在不小的变数和风险，但是值得我们关注的是，米塔尔布局中国市场的长期战略肯定不会改变。
2008年5月，又有新消息传出：拉克希米·米塔尔向鞍钢股份董事长张晓刚提议，收购鞍钢近25%的股份。虽然商谈并未涉及财务条款，但以鞍钢当时的市值推算，购入其25%的股份将花费米塔尔至少50亿美元。
