从无名到英雄，他走了6年。而从“著名的成功者”到“最著名的失败者”，他只用了3年时间。
姓名：史玉柱
出生日期：1962年9月10日
籍贯：安徽怀远
产业：巨人网络集团有限公司
资产状况：28亿美元
2008福布斯财富排名：第412位
他经营巨人汉卡，营销脑白金、黄金搭档，从青岛健特、四通控股套现，持股华夏、民生银行，将巨人网络IPO（全称Initial public offering，首次公开募股）是指公司首次向社会公众公开招股的发行方式。每一次转换行业，进入新领域，都让人难以理解，捉摸不透。从巨人汉卡的成功到巨人大厦的“倒塌”，再从脑白金到黄金搭档的卷土重来，巨人游戏的如日中天，史玉柱充满传奇色彩的商业历程让人们欷歔不已。从创业青年，到全国排名第八的亿万富豪，再到负债2亿多的“全国最穷的人”，再到身家数十亿的资本家，与众不同的人生经历引来人们褒贬不一的评价，但是史玉柱不在乎这些，他只是执著地追逐着自己的财富梦想。
巨人汉卡横空出世
改革开放之后，我国的印刷行业取得较快的发展，特别是中小型印刷厂如雨后春笋般大量涌现，这就对印刷排版系统提出了更高的要求。正是有了这个背景，大学刚毕业的史玉柱抓住机会，不仅开发出一种新产品，而且创办了自己的集团公司，取得了巨大的成功。他也因此被媒体称为“中国的比尔·盖茨”。而他的财富故事，也在广为流传的过程中被塑造成一个“创业神话”。
1989年7月，史玉柱怀揣4000元南下闯荡，这年他只有27岁。来到深圳，他回到自己熟悉的深圳大学，偷偷“混进”学生宿舍落脚，神出鬼没地来到学校机房，借用学校的电脑编写程序，开发M-6401桌面文字系统。经过将近一个月的努力，他在固化字体、增加字库、批处理的基础上，还解决了所见即所得的界面问题，集录入、排版、编辑、打印于同一界面，并且所有功能都以中文窗口菜单提示，经过综合压缩，保证大字无锯齿，小字笔画均匀。所有这些特点，都让史玉柱确信M-6401是一个成熟的产品。
有了产品之后，史玉柱就将他的软件拿去压缩成一种卡，可以装进电脑主机里，这也就是后来名声大振的“巨人汉卡”。有了产品，想要把它卖出去，史玉柱还需要依托某家公司来开展业务。为此，他找到钱宇、姜巨满、蔡玮三个伙伴，三人联手承包了深圳大学科技工贸公司电脑服务部，启动资金就是史玉柱带来的4000元钱。
由于IT行业的公司必须有电脑才能工作，而此时的史玉柱已经没有更多的钱去买电脑，于是他就想出一个延期付款办法，花9500元的价格向电脑公司购买了一台售价为8500元的电脑，但是这9500元钱必须在半个月后支付。这相当于以1000元的租金来租用电脑半个月。
购买电脑的问题解决后，史玉柱就开始立即着手打广告、做宣传。他故技重施地使用了买电脑的办法：延期付款。最后，他终于如愿以偿地在IT界享有盛誉的《计算机世界》登了一则半版广告，广告费在半个月后支付。由于时间紧迫，当时史玉柱设计的第一个广告非常简单，在1989年8月2日刊登出来，半个版面的广告位只印着一行大字：“M-6401，历史性的突破。”史玉柱延期付款的行为，其实是冒着极大的风险的，他要进行一场赌博，就赌自己能在15天内卖出软件。
在接下来的时间里，史玉柱寝食难安却又无可奈何，他唯一能做的事情就是耐心等待。第13天的时候，史玉柱终于接到两张订单，近2万元的货款，这笔钱可以算是他的“第一桶金”。此后，他把所有的收入再次全部投入到广告中，4个月后，营业收入已经超过100万人民币。
1990年1月，史玉柱决定开发升级版本M-6042。为了安心研发，他准备了20箱方便面，和同事包下深圳大学的两间学生公寓，过上了“集中营式的生活”，“闭关”整整150天。功夫不负有心人，在这5个月的时间里，他们研发出了功能更强的M-6042汉卡。
有了功能更为强大的升级产品，史玉柱决定注册一家自己的公司，他还为公司取了一个响亮的名字——巨人。史玉柱解释说：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要做中国的IBM，东方的巨人。”1991年4月，新公司在珠海注册，全称是珠海巨人新技术公司，注册资金200万，员工15人。
此后，由于金山电脑公司开发的金山汉卡对M-6402产品的威胁巨大，史玉柱决定再次升级产品，他投资80万元开发M-6403。1991年8月，M-6403桌面排版印刷系统终于面世。为了拓宽销售市场，1991年10月，史玉柱在珠海举办了巨人全国电脑汉卡连锁销售会，以此建立一个全国性连锁销售网络。在此后的短短两个月的时间内，M-6403的销量以惊人的速度快速飙升，为巨人公司带来了数以千万计的收入。1991年11月，巨人公司的员工人数增加了一倍，达到30人，M-6403汉卡的净利润达到了1000万元。
1992年9月，巨人新技术公司升格为“珠海巨人高科技集团公司”，史玉柱出任总裁。巨人集团下设8个分公司，公司员工发展到100人，成为当时仅次于四通的全国第二大民办高科技企业。1992年10月，在珠海度假村召开的第二届全国巨人电脑连锁会，成为全国规模最大的电脑盛会。12月底，巨人集团主推的M-6403汉卡年销售量达到2.8万套，销售产值共1.6亿元，净利润3500万元。这一年，巨人集团的发展呈现出“火箭升空”的势头，达到了5倍的增长速度。
1992年，不管是史玉柱本人、巨人集团的员工还是整个社会，都把巨人看做是一家高技术含量的科技企业，人们丝毫不怀疑这家神奇的公司有能力成为“中国的IBM”。初登商业舞台的史玉柱，凭借巨人汉卡拉开了精彩的序幕。
“收礼只收脑白金”
在过去的几年时间里，我们只要一打开电视机，就会有这样的广告令人躲之不及，逃之无门。它与人们朝夕相伴，日夜不分。
“今年过节不收礼，收礼只收脑白金！”
“孝敬爸妈，脑白金！”
“脑白金，年轻态，健康品！”
作为受众，在这个高密度信息轰炸的年代，人们都认为脑白金的广告非常恶俗，甚至令人讨厌。这个广告不仅“得罪”了消费者，还受到广告界业内人士的批评，引来无数指责和谩骂。但是，不容忽视的事实是，人们都对这个广告印象深刻。
面对舆论的压力，史玉柱也觉得非常尴尬，尽管广告本身对不起中国老百姓，但是这个广告的效果在商业上非常成功。他认为，脑白金的市场主要有两大块：一是功效市场，这个市场比较稳定，一年大概有5亿左右的销售额；二是送礼市场，送礼市场的波动性非常大，这就需要一些策略。
广告的最大目的是让人印象深刻，史玉柱透露，他们曾经拍了很多很漂亮的广告，但是播出后没效果，后来就不播了。脑白金历史上效果最好的广告是刚开始时拍的，当时钱非常少，所以拍出来的广告质量非常差，很难看，只能在县级台或市级台播，省一级的电视台都不让播。但是很奇怪，这个广告播出后没几天，脑白金的销量就上去了。后来，史玉柱经过研究后得出结论：观众因为讨厌才印象深刻，脑白金真正打开市场和这个广告密不可分。
其实，脑白金广告的诞生并非一帆风顺。最初，史玉柱花5万元请来了两位话剧演员，用夸张的表情拍出来一部广告片。可是，公司其他同事一致认为这个广告严重影响了品牌形象，大家都强烈反对播出。在史玉柱的一再坚持下，这部广告片才得以与观众见面。只是出乎大家意料的是，这部被公司内部人员一致认为粗俗无比的广告，却在市场上创造了热火朝天的销售盛况。
尽管市场反应强烈，广告内容本身粗俗却是不争的事实。为了提升产品档次，1999年，脑白金请相声演员姜昆与大山来拍广告。可是结果事与愿违，这个档次提高的广告却使脑白金销量一路下跌。无奈之下，史玉柱只能再次播放第一个广告，市场反应迅速，销售量大增，局面得以扭转。
后来，史玉柱决定改变策略，他希望在达到同样商业效果的基础上，能让观众对脑白金的广告印象不那么差，于是就开始拍更好看些的广告。当时同一个广告方案史玉柱请了很多广告公司同时拍，一共有20几个版本，脑白金挑了几个，虽然很美，印象也很深刻，但是商业效果却还是不如第一个。
2002年，脑白金广告的形式又有了新的改变，开始以卡通老人的形式出现。相比较而言，不仅制作费用降低了很多，同时也吸引了消费者。从此，脑白金坚定了这种单一的广告传播形式，本质不变，形式稍作改变。于是，人们在6年内看到了多种版本的卡通老人广告，如群舞篇、超市篇、孝敬篇、牛仔篇、草裙舞篇、踢踏舞篇，而广告词高度的一致，不是“孝敬爸妈”就是“今年过节不收礼，收礼还收脑白金”。
尽管形式不断改变，人们依然将脑白金的广告评为“十差广告之首”，并且连续几年都是如此。对此，史玉柱笑称：“脑白金连续七八年每年都被评为‘中国十差广告’，每次评完后我就踏实一点儿，如果没被评上，反而说明可能有问题。”与这句自嘲同样意味深长的，还有史玉柱说过的这句经典的话：“中央电视台的很多广告，漂亮得让人记不住，我做广告的一个原则就是要让观众记得住。”
其实，在中国的保健品行业，昙花一现的企业不计其数，各领风骚，大多以倒闭收场。对此，史玉柱认为，那些企业是因为太过于依赖广告才导致失败的，但他依然坚持广告轰炸。他认为：做广告，就是在走钢丝。与其在走的时候停停留留、犹犹豫豫，不如鼓足勇气一走到底。
显然，史玉柱是个实用主义者。在他看来，广告片不是艺术片，企业家不是艺术家。消费者往往记住了一个广告很漂亮，但忽略了这个广告是卖什么的。脑白金广告虽庸俗，却最能直接表达它的用途和消费人群，这样做才是遵守最基本的商业法则。
“三大战役”惊心动魄
史玉柱对军事非常喜爱，尤其喜欢读毛泽东的著作。他一直很推崇战争对年轻人的锻炼价值，甚至将毛泽东的军事理论运用到自己的商业实战中。他曾经发动“三大战役”，在全国的保健品市场上掀起惊涛骇浪。
1994年，全国保健品市场的销售总收入高达300亿元，虽然当时没有知名的国际品牌参与竞争，但是史玉柱已明显感到潜在的危机，他希望通过新的扩张来激发员工的创业激情，以旺盛的人气弥补管理机制的缺陷，寻找企业发展新的突破口。
1995年2月10日，在春节后上班第一天，巨人员工突然接到史玉柱下达的一道“总动员令”：发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱亲自挂帅，把这场促销战模拟成在战争环境中进行：成立三大战役总指挥部；下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其中30多家独立分公司改编为军、师；各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。
史玉柱在动员令中强调，三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万，战役将采取集团军作战的方式，战役的直接目的是达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目标则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为“军长”、“师长”，能领导几万人“打仗”。
如此大的动作，在中国的营销史上当属首例。总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急备战状态。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时铺满全国各大报纸，均以整版篇幅刊出，“三大战役”从此开始全面打响。
广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒体，营销网络遍布全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司集合200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由上百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周加盟100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，员工从200人发展到2000人。
凡事过犹不及，有利有弊。大规模运动在带来火热激情的同时，也带来了不少漏洞。巨人集团原有干部队伍因动力不足，纪律松懈，新的骨干队伍难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，反而因无法形成新的机制而使管理上困难重重，这是史玉柱始料未及的。
1995年7月11日，在提出第二次创业一年之后，史玉柱在全体干部会议上不得不宣布：巨人必须进行二次创业整顿，包括思想整顿、干部整顿和管理整顿。核心是干部整顿，进行一次干部大换血，凡是过去3个月内没有完成任务的干部，原则上一律调下来。此次干部大调整，重新任命87人，其中晋升49人，直接由普通员工提升32人，有的加盟巨人不到两个月就走上领导岗位，被免职、降职者11人。8月26日，史玉柱打出第三张牌，成立干部学院。将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和工作纪律。
