案例19 华为对供应商的改造
华为是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，2005年11月成为世界电信巨头沃达丰全球优选供应商，2005年华为3次登上Frost＆Sullivan亚太地区技术大奖的领奖台，获得“年度无线设备供应商”、“年度NGN设备供应商”和“年度光网络供应商”3项大奖。华为还赢得了“2005年度无线设备最佳供应商”的荣誉。
在电信设备的采购者眼里，华为是一个优秀的供应商，那么，华为对它的供应商有什么要求呢？
一、苛刻的供应商要求，供应商似乎变成“小华为”
华为对每一家供应商都要求：为了响应客户的需求，必须使你的管理更高效，你的生产组织更灵活、伸缩性更大。
例如，华为会尽量减少自己的库存但要求供应商备货；即便产品规格有改动供应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交易，这些要求不仅影响了华为的直接供应商，也通过供应链直接传递给了末端的那些间接供应商。
在这些供应商看来，为了在华为的供应链中生存，做这样的改变值得。在过去数年中，这些公司的规模随着华为的成长而迅速扩大。
2005年，正是这数百家华为供应商组成的水面下的产业生态体系，支撑着华为86亿美元的全球合同销售额，并且还在继续支持后者在未来达到30%以上的年增长目标。
2006年2月，华为与全球最大移动通信运营商沃达丰签订了至少5年的手机采购协议，华为将为沃达丰在其运营的21个国家的市场上提供定制的WCDMA手机。这是华为3G手机首次进入欧洲主流移动运营商的手机采购范围。4月，华为进入英国电信选定的8家优先供应商名单。为此，它曾用了两年多的时间接受英国电信的评估，花费了数以亿元计的资金来优化自身的管理与服务，并对自己的供应商进行调整。
显然，华为希望它的供应商也能像它对待客户那样：重视成本和研发，并因客户的需求改变自己的管理和服务。这样的事情的确在发生：那些与华为合作多年的供应商，混合着利益、畏惧、警惕、尊重、效仿等多重复杂情感，似乎已变成了另一个“小华为”——反应迅速、注重质量、对价格敏感，并保持低调神秘。
二、供应商眼中的华为
身为华为供应商，要承受的最大的压力来自价格。华为并不讳言这一点，因为它自己就是靠有策略地打价格牌起家的。最现成的例子是：当时的法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络，为了跟老牌运营商法国电信抢市场，NEUF的动作不但要更快，更激进，当然“价格也要更便宜”。为此，华为提出颇具诱惑力的条件，承诺以非常优惠的价格为NEUF建设最初的两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF评估。结果，华为进入NEUF的六大供应商之列，随后牢牢占据第一的位置。
华为会把这样的成本压力均摊到华为供应链上的每一家供应商身上——从直接供应商到最基础的原料供应商。
多年来，华为给其供应商留下的印象主要有两方面。
1）采购管理专业
华为的采购都是通过招标进行的，在供应链管理部内专设采购专家团机构，负责评估供应商的资质和产品质量。它的权限很大，既能决定合格供应商的名单和等级，又能确定采购份额，而一般的采购人员更多只是负责下单等具体操作。这两个部门相对独立，被某个供应商一起“搞定”的可能性因此低了很多。
这其实符合这些供应商们的期望。他们可以忍受无休止的砍价，可以忍受更激烈的恶性竞争，也可以忍受华为哪怕是千奇百怪的诸多要求，但他们希望大家能够站在同一条起跑线上竞赛，规则公开透明，这样至少结果是相对公平的。
2）付款及时
国内的供应商都领教过客户千奇百怪的内部政策——有的客户甚至告诉自己的财务人员，如果供应商没有着急到要打官司的程度，就可以先拖着不付钱。
“最好的客户不一定要给现款，但是付款要及时准确”，一位华为的供应商说。他宁可跟华为这样说话算话的客户以90天的账期结算，也不愿意跟一个没有信用的公司签30天的付款合同。这位供应商曾经也试图与多家电信设备制造商保持供货关系，但他最后还是铁了心要跟华为合作，原因就是“我们和华为在谈判时无论如何争执，一旦谈妥，华为的结算一般都非常及时准确”。在跟定华为之前，他曾经跟其他的厂商合作过，却发现自己总是要被迫去“搞定”该企业财务部里的某个关键人物。
上述两点保证了华为供应链条的相对稳定。“感情和睦”的秘诀在于：华为从一开始就遵循公平透明的原则——尽量降低在供应链里的人为作用，防止某一个人在这个链条里的权限过大。
案例20 优化零部件及供应商的管理整合设计与采购
全球外包、竞争、价格压力、环境法规和缩短研发周期，这些不过是产品研发公司每天所面临的挑战中的一部分。
公司能否很好地应对这些挑战、解决问题，关键就在于对零部件及其供应商的管理，即CSM。当前，每个产品都是数百人员的工作与零部件结合的产物。而且，由于产品成本中70%以上的花费都确定在初期的设计阶段，因此在设计之初，选择“合适的”零部件及供应商就显得至关重要，这会增加物流的负担，而且对于很多公司来说，情况确实如此。如果在产品设计后期才发现设计中的重大失误，而修改设计的成本又是极高的，这意味着产品将延期推出，会错失市场良机。
500位来自美国和亚洲的主要电子公司的执行高管参与了近期进行的一项综合表现最优的调查统计，调查显示市场表现优异的公司普遍拥有以下特征：
·研发投资不足33%，而收益则翻倍；
·新产品利润提高了16%；
·新产品开发成功率提高12%；
·产品提前2个月投放市场。
细致地分析这些公司为何与众不同，结果显示他们的设计和采购过程与其他表现欠佳的公司不同，主要体现在两个方面：
·他们与外部供应商的协作过程采用标准优化管理；
·他们的设计师能够较早获得企业和供应链数据。
换言之，这些公司将自己的零部件与供应商管理过程与产品开发过程进行了整合。事实上，只有采取这种整合的方法，公司才能够为自己的设计师提供更多重要的供应链数据，让设计师能够在设计初期就与供应商进行协作。最终，这些公司能够推出成熟睿智的设计方案，降低成本，提高收益，改进产品质量，节省宝贵的时间。
一、零部件与供应商管理的现状
当前，典型的设计流程是由工程师做决定和进行选择，这样常常会在设计后期出现很多问题。例如，在标准设计流程中，工程师可能在内部现存的零件中粗略地挑选，如果没有找到再通过网络寻找符合需求的零部件，把这些应用到设计中去，这样做使得变换零部件或供应商采购变得相当困难，甚至不可能；或者设计一种生产成本过高的新零件，因为采购时间有限，难以充分联络各潜在供应商以达到降低成本或供应链风险。问题在于：这些零件可能与各项采购活动（如供应商整合等）不相匹配，或者可能与生产环境不相适应，在设计过程的后期，这些都会使采购行为做出变更，可能造成重大的、成本高昂的返工。
当前，许多产品设计师就是无法做出周全的决策，因为他们公司的设计和采购流程脱节，出现混乱的局面。大量关键数据在设计部门、采购部门和外部合作者之间随意传阅，因此产品设计师在设计初期很难做出最佳设计方案和采购决定。
二、关键采购和合规性的挑战
难于达到的目标成本，对达到低目标成本的缺乏信心。
产品成本中70%以上的花费都被锁定在设计初期，设计工程师在决定产品最终成本方面起着至关重要的作用。然而，由于缺乏详细的供应链数据，设计师难以了解关键零部件及其组件的主要成本，于是很难预测新设计的成本。工程师也常常忽略供应商生产的局限性，这会使设计师在不考虑供应商造成影响的情况下，在设计的后期做出未经规划的、不切实际的设计。制造过程中，供应商成本的频繁变动和大量设计的变动，代价十分高昂，同时也会影响公司对产品成本的正确预测。
超过70%产品成本在初始设计阶段便已锁定。在设计初期便选“对”零件需要公开透明的供应商变更关键数据，包括供应商参数选择、成本、生命周期和合规性等。
三、遵守相关的全球环境法规
设计师在设计初期无法获得有价值的供应链信息，对于许多公司来说这一问题还只是冰山一角。新出台的各项环境法规，如RoHS、WEEE等，对于产品开发也会产生重大的影响。这些规定限制了产品中有害材料的使用，为电子学、设备和汽车的回收和处置制定了标准。公司必须公布产品原料，因此需要管理大批符合规定的数据。每个国家、美国的每个联邦州都已经或即将出台自己的特定法规。要时刻关注产品所必需遵守的法律法规，并确定产品是否符合规范。失误的代价可能非常高昂，可能导致产品召回、罚款或无法被运输至某一国家。
面向环保的产品设计要求在设计之初就要对于组分、原料管理和有毒物质有一定的认识。日趋严格的环境法规要求是大势所趋，世界范围内，企业承担社会责任和环境责任的呼声越来越高，包括生态设计、产品可持续性、绿色采购和淘汰不符合标准的产品等。随着人们对环境可持续发展的逐步重视，公司正从战术性的“经营成本”方法，转变到战略性的面向环保的产品设计方法，将产品环保设计融入整个设计过程中，让公司在“绿色产品”的设计中脱颖而出。
四、产品周期短，结构复杂
“规模化定制”这个概念很多产品公司都不陌生，特别是那些高科技领域的公司。由于消费者要求产品更多元化，公司必须在更短的周期内推出更复杂的设计。巨大的市场投放压力压缩了选择外包合作者的过程，很可能导致错误的选择以及产品设计后期的外包困难。供应商通常无法迅速加快复杂产品的生产，造成延迟、无法遵守规定日期及高成本。产品日益专业化，以及制造产品所必需的供应链层级日益繁琐，都增加了产品开发的复杂性。
五、全球外包还在继续
不仅产品变得更为复杂，而且它们在哪里制造、如何制造也都越来越复杂。公司进行越来越多的外包创新与设计，以跟上产品需求的步伐。选择原始设计制造商（ODM）时，公司必须决定它们外包哪些设计部分、如何保护知识产权，以及如何有效管理。
这些都是困难的决策，如果供应商数量众多，而公司必须在有限的时间内做出决定，那么决策难度和复杂性则是难以想象的。公司越来越有必要减少供应商的数量，并在设计早期便对供应商进行战略整合。这一方法也包括精心选择低成本、有竞争力的战略区域供应商。全球竞争导致产品价格扭曲，公司必须做出周全而成熟的全球外包决策，以保持自身竞争力。
六、根本原因：脱节的设计和采购流程
大多数产品开发公司共同面临的问题导致了上述挑战，且其中大多是由于设计与采购流程脱节、低效运作而造成。一大核心原因在于零部件和供应商信息分散在众多脱节的系统中。工程团队往往对采购系统的途径缺乏了解，因此缺乏足够的信息来寻找且更好地利用现有零件，导致采购重复的、不必要的昂贵零件。同理，产品开发团队往往无法获得供应链和相关规则的信息。
另一个常见问题是公司的工程设计和采购职能脱节，没有围绕新产品开展协作。因此，如果在设计初期让供应商参与进来。由于具有很大的市场投放压力，工程师常常不了解采购情况和知识就被迫选定供应商。这导致选择了从不合格供应商处获得技术和制造程序，也可能导致工程师未能从可靠的、能提供竞争优势的战略供应商处引进新技术。而只有在产品生命周期后期，这些操作过程中的负面影响才会显现出来，到那时，后期设计更改（对于零件的设计和供应商错误选择的结果）会造成产品无法在规定日期内推出，并超出目标成本。企业必须改变设计与采购脱节的状况，对两者进行有效地整合。
七、零部件及其供应商的管理整合方法
整合设计与采购过程，公司可以组建一支协作团队，确保工程师在设计过程初期便选择合适的零件和供应商。整合内容必须包括为新产品服务的多功能采购团队，其成员构成包括来自设计、制造、采购和规范部门的员工，各自发挥专业所长，为各个关键设计元素选择最好的供应源。所有成员必须共同确定供应商的能力和风险，并共同选择、认证供应商，共同确定供应商的作用并制定相应的指标。在经过整合的系统中，多功能团队运用多方面的知识来完成全面的技术评估，并与供应商确定时间、成本和质量因素等。多功能团队的集体智慧远远超过单一的工程师，而这些团队做出的决策能够确保后续决策全面而周到并且可以获得收益。
CSM整合方法允许公司建立正式的程序控制，以创建并分享新的设计数据。这些控制包括系统地促进并加强现有合格零部件的再利用，标准化、自动化新零件申请程序，加强零件分类和AML/AVL定义。通过应用标准控制，你能够获取创建即时公司零部件记录所必需的数据。同时，诸如环境法规和质量数据等其他数据源也可以整合到零部件记录中去。这一记录保存在中央系统中，其中所有的零部件信息都可以储存或相互连接，让所有获得许可的使用者都可以获得关键信息。
把环境数据整合到公司记录中去是CSM整合方法极为重要的一个方面。通过让工程师在设计初期就可以获得环境和采购规则的数据，他们能够立即获得反馈，了解自己的设计是否符合规范，并能较早地做出必要的修改，而不是等到将设计传给采购部门后再进行修改，这样既浪费时间又浪费金钱。工程师选择零件时不仅可以依据采购和环境数据，还可以根据供应商能力、市场投放目标和目标成本等信息。
最后，通过运用整合的产品开发体系来管理CSM流程，设计师能够在多个层面上应用零部件数据，从搜索、选择合适的零件，到与原始设计制造商（ODM）即时分享设计。只有运用CSM整合方法，产品公司才能够自如地应对如今巨大的市场压力。
