本章讨论培训。培训承担着帮助个体、团队、组织学习和谋生的角色，它具有持续改造人和组织的作用，涉及工作场所和工作的培训及发展。培训让人们学会如何学习，学习是个人和组织生存、安全和繁荣的惟一最简单的技能。终身学习意味着个体、组织在不断变化的世界中追求新知识，改进做事的方式。
本章探讨组织中的领导、管理者、监督者、HRD从业者和员工在培训和评估中的角色和作用。
什么是培训
Williams（1998）报告说，1997年，美国的课堂培训在81亿美元的信息技术培训市场份额中占了73%。他还说，预计技术培训能在2001年占有10%的课堂培训市场份额。尽管有来自技术培训的威胁，预计课堂培训本身每年将增长7.3%（当然，技术培训侵占了其10%的市场份额）。另一种看法是，课堂培训在1997年接近60亿美元，而到2001年将会增加到80多亿美元。技术培训1997年还不到20亿美元，而到2001年则会增长到40亿美元。
根据《无显着性差别现象》一书，关于远程学习是否和课堂学习一样好的争论已经结束。Thomas Russell在调查研究336份关于远程教育的报告后写了该书，他发现怎样将课堂呈现给学生其实是无任何差异的（如果教学和学生相似的话）。作为北卡罗纳州立大学远程教育办公室主任，Russell还说：“我们应该看到技术上的进步，比如节约了成本，增加了适应不同学习方式的渠道和能力。”由于互动培训业传播的数据总是不完整的，且来源不同，因此，这项研究报告被认为是探索网上教学可行性的重要里程碑。
上述表明，培训不管以何种形式出现，都会起作用。从雇员的角度看，培训可能是有帮助的，令人鼓舞的，能起改革作用的，也可能是浪费时间，是与他们无关的、额外的负担，甚至是一种特权。一些人得不到培训，总是在四处寻找机会，而另一些人却宁可没事做歇着。Nanette Miner（1998：12）认为，参加培训的员工对培训的反应可能并不诚实，因为他们不相信评估的保密性。如果他们作出反面的反馈，那么作为特权的培训便会停止，管理者、培训者和培训部门可能会有强烈的不满。因为这些原因，大部分的受训者都不愿在培训后的评估调查中署上自己的名字。
从专业的角度看，培训者、培训和发展官员、教育官员、教师、教练、评估师、演示者、促进者、顾问是同义词，尽管每一个词可能都有独特的含义。Nadlerand Nadler（1987：47）对培训、发展和教育三个词进行了区分：培训是由雇主向雇员提供的与当前工作相关的学习，而教育则与将来的工作有关，发展却与工作没有任何关系，只是与个人有关。人们普遍认为，培训是指能使人们更新自身目前工作所需的知识、技能和态度的正式活动。
针对Nadler对培训、教育和发展的区分，有人认为过于特殊。Smith（1996：2）对定义作了修改，他的定义在澳大利亚更能被人们接受。他的观念反映了以工作技能为导向的培训，以及更广泛的以个人发展为导向的教育和发展。有趣的是，Smith认为英国人力服务委员会给出的定义适合澳大利亚。Smith将培训定义为通过学习来修正态度、增长知识和提高技能的行为，是在一项或一系列活动中达到有效绩效的有计划的过程。他不强调培训、教育和发展中与工作相关的应用方面，因为在澳大利亚，培训的作用范围比工作更广泛。
Dugan Laird（1985：11）认为，通过培训，员工可以获得工作所要求的技能。他将培训发展为一种经历、训练，使员工获得新的预定行为的制度。然而，这些新行为是否因培训而产生却让人生疑。我们从Donald Kirkpatrick（1996）的四层次评价模式知道，培训的结果可能不是新行为，而仅仅是对培训或好或坏的感觉；获得新的信息和技术并不能产生新行为。事实上，对培训最一致的抱怨是很大程度上培训没有起到“转变”作用，经常人们离开培训室，习惯性的行为依然故我，大体未受“培训”经历的影响。另外，个体要把由于培训而产生的新行为运用到工作中是困难的，除非组织支持。
自从1990年澳大利亚政府颁布了培训保障计划后，组织内的培训正在发生巨大的变化。立法部门要求那些年工资总额在20万美元以上的组织将工资总额的1%～ 1.5%用于“适宜的培训”或者交纳培训税。这样做的一个重要结果是激发了人们对培训重要性的认识。立法部门做出这样的举措，是要激发工作场所的学习热情，使学习成为组织的一项日常习惯活动，以促进组织成为学习型组织。合格的培训要激发产生出与就业相关的具体结果，并对这些结果进行评估。在许多实例中，我们看到，结构化的培训往往导致培训设计的标准化，由有资格的培训者评价培训成绩。就好像通过皮下组织接种，希望接种过的每个人都能获得一致的免疫力。尽管理想的培训结果应该与就业有关，能促进工作绩效，但在许多培训实例中，培训并不是战略性的，它与组织的商业计划并不相关。这似乎很奇怪，“理想”的培训竟然不对提高工作绩效负责，它仅仅只有第一层次评价的要求。
对狗进行顺从培训是驯狗师用特殊的培训技巧，包括命令和奖励，来重塑动物的行为。顺从培训以及Paolo Freire（1970）将教育喻为“银行”的说法，恰当地说明了培训不该是什么的问题。在这样的比喻中，学习者被认为是被动的、没有知识和经历的人，就像一个空的银行账号；教育者或培训者认为学习者就像是空的器皿。在这种状态下，学习者在受到培训前就好像他们是没有专业没有技术的，就如同未经训练过的狗。培训者和教育者给他们输入知识和技能，就像往账户里存钱。培训就是老师给命令，“学习者”遵守命令，做出合适的行为，学会怎样或何时去运用新技术。对狗来说，培训就是学会改变行为。如果在训练中，狗不遵守指令，并且表现出不合宜的行为，它们就会被认为是拒不服从的、不可训练的，就要被驱逐出培训项目。从这个方面看，培训是组织、控制和设计行为的技术。培训的目的是提高组织的绩效、生产力、效率、质量、结构和过程。
对培训的另一种看法则与培训的方式有关。狭义的培训暗示着对学习者及其相互关系的限制，就像顺从培训和银行比喻所揭示的那样。尽管存在授权、参与、认知、价值观多样化和个体等观点，但由于对顺从培训模式的坚持，这些观点还是被限制在控制和一元化的框架中。尽管有更广泛地定义培训的趋向，人还是更多地被看作是实现组织目标的人力资本。
比上述比喻更好的是“自由投资”的比喻，即人们为了完善自身和改变环境而决定自身的精力使用去向，决定如何应用自己的知识（或投资他们现有的资金）。培训是促进学习的许多办法中的一种。人们经常被要求在自己的空余时间去参加培训，或者是得到支持而能在工作时间去参加培训，不过培训回来后，必须完成自己所积压的工作。一些组织甚至都不提供任何正式的培训机会。那些提供机会的也只仅仅是作出一些口头支持，因为几乎没有什么支持。组织对工作中员工会发生行为变化的期望也很小，几乎没有什么组织会对培训活动所产生的影响进行评估，在大部分案例中，他们的评价仅仅是关注参加者对培训的即时反应或他们对学习的即时反应，而忽视员工会怎样改变工作行为以及培训会怎样影响组织生产力。这样，培训后，由于工作结构没有改变，组织也不鼓励新的实践，员工也不会积极运用从培训所学到的新知识。
“工具式学习”和“沟通式学习”的提法简要地总结了这两种学习在培训中的位置（Mezirow，1995）。工具式学习以解决工作问题和注重提高绩效为导向来操纵和控制环境及人。沟通式学习则关心价值观，关注人们的思想。在沟通式学习中，培训者会帮助学习者作自我思考，进行自我协商，领会分裂、似是而非和含糊不清的命题，通过对目的的质疑和批判性思考作出价值判断，即鼓励质疑。在自由投资的比喻中，培训者帮助学习者作出愿意将精力投向何方的决定。
培训者的能力
能力由技能、知识和态度组成，特别是指在工作中按要求一贯运用技能、知识和态度的能力。对于工作场所的培训者而言，能力的概念包含工作行为的所有方面。
主要包括：
操作技能合格
组织任务
对于意料之中的事件能作出合适的响应
能履行工作所期望的角色
能将技能和新知识迁移到新的情景中
1991年，澳大利亚成立了能力标准组织（CSB）来制订工作场所培训者的能力标准。1992年，澳大利亚国家培训部（NTB）批准“工作场所培训者能力标准”并在所有行业实施。政府希望所有产业都能在转变过程中把这些标准应用到他们具体的培训中。同年，CSB制订了评估者的能力标准，该标准也已于1993年被NTB批准。
1993年以来，这些标准经过多次讨论并得到修订。1994年，NTB批准了“工作场所培训者能力标准”（第1、2类），并一直沿用到1999年7月。
制订这些标准的目的，是要促进澳大利亚工作场所的培训和技能结构。人们相信标准化的培训和评估方式将提高澳大利亚的国际竞争力。1类和2类工作场所培训者的能力被认为对有效完成管理人员和监督者的角色，特别在扮演发展和鼓励员工的角色中，是非常重要的。1类和2类这两个层次并不代表培训的不同水平，如初级和高级培训，而是指在工作中如何让不同类型的人完成培训任务，这些人有的利用部分时间承担培训工作（1类），有的则是把大部分时间投放于培训之中（2类）。很明显，后者为那些希望以HRD为职业的人提供了职业机会。
这些标准：
为阐明培训官员和监督者等职位的工作任务提供了基础
为招纳和选择有能力的培训人员提供了基础
为确定组织中执行培训任务人员的培训需求提供了基础
为各行业认同的培训功能的分类提供了基础
这些标准还界定了为工作场所培训提供计划、结构和方法所需要的能力。根据这些标准，结合自身的工作背景，有关管理者和监督人员就能通过自我评定，作出自己是否具备所有能力的判断。
1类培训者可能选自于熟练的操作人员、小组领导者、监督者、管理者和技术专家。这些人在工作场所提供培训，但培训并不是他们工作的主要部分。管理者或监督者可能会不时提供培训，或是在有组织的培训环境中提供定期培训。培训方式可能是一对一的，也可能是一对多的。培训的目的是帮助管理者完成他们的管理和监督工作。
“1类培训者”并不承诺为履行其他岗位职责的人（如管理人员和督导）提供职业发展道路，其目的在于为组织成员的发展发挥关键的作用。
