第一步是正视竞争现实，明确危机或潜在的危机和机会，建立一种紧迫感。
第二步是建立被Kotter（1996）称为“指导联盟”的组织，它像团队一样工作，拥有足够的规模和力量来引导变革的进程。比如，澳大利亚社会安全保障局就是一个由40多人组成的指导联盟组织。为了确保组织的所有部门能够得到相同的变革信息，并确保变革的需要，这个组织还需要补充其他人员，如每个服务中心的最佳客户服务者。
第三步是制定远景战略。这一步在许多变革模式中都有，而Albrecht（1994）对此则更加强调。
第四步是沟通。由于大部分组织缺乏沟通，有人建议采取各种可能的手段，通过可靠的沟通者来促进新观点、新看法的传递（Kotter，1996）。一种强有力的手段是指导联盟中的各成员每天以身作则。
第五步是授权。变变与计划和策略不相符的体系和结构；鼓励新观点新思维；鼓励切实的行动；消除障碍。
第六步是在局部迅速获得成功。
第七步是巩固成果和进一步深化变革。包括雇佣、提拔那些贯彻变革策略的人员，改造那些与战略全局不相符的系统、结构和政策，通过这些方式启动全局的变革。
第八步是把变革融入组织文化。
虽然这个八步骤模式与Lewin所倡导的计划方法非常相似，也就是解冻，进入新的状态，然后再冷冻，但在当今变化迅速的时代，这个冷冻阶段需要灵活掌握。
Stace and Dunphy（1994）指出了管理方面主要的为难之处：是采用渐进的变革方式还是采用激进的变革方式？大多数选择前者，而且这一方法已经被TQM运动所证明。渐进变革可以保持组织各机构之间的和谐，而激进变革可能会打破这种和谐，并向该组织的目标发起挑战（Roach and Bednar，1997：689）。传统的方法以文化改变和授权讨论为典型特征。Stace and Dunphy（1994）指出，尽管我们最初的想法是激进式变革，我们还是要对深层次干预战略引起足够的注意。这种战略着重于以人为中心。这要求有不同的企业战略、不同的变革战略和手段、不同的领导方式和行为以及不同的交流战略。
Stace and Dunphy（1994：240-243）为我们提供了两种不同类型的激进变革模式：超凡变革和转型。
变革的手段
沟通
沟通是任何变革取得成功的最主要的因素，但是它往往被忽视。很多人将沟通形容为是一促战略，但我们在这儿，还是把它当作一种手段。沟通的重要性，大多数组织变革模式都提到了，这一点并不奇怪。因为如果没有适当的沟通，就不会有任何积极的改变（Exterbille，1996）。缺少沟通的管理者会发布前后矛盾的指令，导致员工迷惑，最终疏远（Kotter，1996）。
在组织变革中，沟通是告知、解释和帮助人们做好准备的一种方式（Armenakis，Harris and Mossholder，1993； Jick，1993）；沟通可以增加人们对变革的责任感（Beckhard and Pritchard，1992）；沟通让人们认知变革从激励变革（Kirkpatrick，1985）。提供明确的指导，及时、准确的信息，这是变革成功的重要所在（Cornett‐De‐Vito and Friedman，1995）。
沟通的结果是：明确了变革意图（Mintzberg，1988）；调整了组织计划（Maznevski，Rush and White，1993）；在组织远景、制度和人员之间形成一致（Ramsay，1996）；雇员从整体的角度（Hellgren and Melin，1993）理解变革（Reger，Mullane，Gustafson and DeMarie，1994）。沟通的目的，简而言之就是使整个组织产生新的行为（Brewer，1995）。
个人层面的三个沟通结果能够提示组织什么时候可以进行重大的变革。只有认知水平上（信仰和价值观）的变革，但没有任何行为上的变革，可能是因为缺乏技能或难以祛除旧的习惯；行为水平上出现变革，往往是组织强加的条条杠杠的结果；只有包含上述两种水平（行为和认知）的变革，才是最永久的变革（Brown，1995）。雇员必须了解组织的远景规划和任务，而且必须承诺如果变革长期获得成功，就要为雇主以不同的有效的方式进行工作。
随着近几年技术的发展，沟通的方式越来越多。但具有讽刺意义的是，科技扩大了沟通面，但人们之间真实的沟通反而少了（Price Waterhouse，1996）。目前组织倾向于使用大众传媒，而不是采用个性化的方法。结果是信息一般来自CEO或是高级管理人员，但是一线工人不相信这些信息，不相信关于雇员的出版物，对行政人员上电视则是恨得咬牙切齿的，而且对于公司内部的事很少或者根本没有兴趣（Larkinand Larkin，1994）。
为了有效地把变革信息传递至公司中的每个职员，Larkin and Larkin（1994）坚决主张主管人员必须与一线工人进行沟通，为一线工人提供最需要、最可靠的资料。
其次，Larkin and Larkin（1994）指出沟通必须是面对面的。第三，沟通必须和当时当地的具体情况相适应。不过，他们不大重视为主管人员提供沟通技能培训，也不重视为他们提供经费去帮助他们与一线工人沟通（Larkin and Larkin，1994）。
图示方法
图示方法是沟通的一种形式。从本质上讲，图示方法是把一些比较复杂的信息简化为一系列图片来表示。这些图片可以在一页或多页上重复出现，以说明即将出现的变革。通常，图示方法也会指明员工在这个变革过程中所要做的事情。
图示方法起源于洞穴壁画和象形文字——它们都以图片为主要形式。关于文字交流的调查表明，人们对于一个信息只能记住25%（Senge，Roberts，Ross，Smithand Kleiner，1994）。由于85%的信息是通过我们的眼睛接收的（Buzan and Israel，1995），因此，以文字支持的图片形式进行沟通是合适的。这种形式的交流用到了色彩、情感和印象，因此适合右脑的吸收；同时用语言、细节、数字和次序来吸引左脑（Pont，1996）。
图示方法运用了象征。象征可以把事物表现得高于其本身（Morgan，Frost andPondy，1983），是不同手段之间的桥梁，而这座桥梁具有激发人们去行动的力量（Turner，1989：4）。
