Standen（1997）的调查研究显示，1／3的澳洲公司未正式使用“居家工作”一词；2／3的公司则是持支持态度。而且，大约其中的一半可能在以后的两年里就此制定政策。然而，他也发现，对“居家工作”的潜力缺乏充分认识，也缺少来自资方的支持。
英国学者Gray，Hodson and Gordon（1993：2）曾撰文对“远程工作”给出了一个综合性的定义：远程工作是一种灵活的工作方式，涵盖了广泛的工作活动。它使相当多的工作长时间地远离雇主或传统的工作环境。远程工作既可以是全职的，也可以是兼职的，工作常常需要电子技术传递信息，需要远程通信来密切雇主与雇员的联系。
他们的定义排斥了偶尔在家工作的人，但包括在家工作、离家工作（销售人员）和在工作中心（如电信或卫星中心）工作的人。
Kinsman（1987）描述了“F国际”（FI）组织（90%由妇女组成）的情况。这是一家70%员工在家或在地方工作中心工作、总部只是一个小型核心工作组的英国公司。
个人通过电子邮件、业务通信和来访与组织联系，总部高层人员在全国巡视解决问题。这个组织是一个大型的网络，它围绕着一个核心，通过电话、计算机联系。他们不是单个工作，而是围绕项目灵活地组织队伍进行工作。FI特别鼓励不在传统环境中工作的个人和小组通过现代电信来发展其智能。FI围绕着自我雇佣和自我雇佣的工人发展了自己的文化。大部分的资源被用于训练FI的自我雇佣员工及工作网络的建设。Kinsman 估计，到1995年，英国应该有400万的远程工作者。有证据表明，这种发展趋势正在全球蔓延（Boyett，1997）。
远程工作有如下优点：
1.减少了差旅，对环境和所有个体有利。
2.降低办公设备的成本及消耗。
3.通过保留工作人员达到增加雇佣和保留技术，而不是裁员；有更多招纳新员工的机会。
4.工作方式灵活，对竞争反应灵敏。
5.产量增加。
6.自我引导和自由度增加。
临工
Jodeph Boyett（1997）指出了“临时劳动力”增加的趋势。全职的长期工作和其相关的利益已越来越多地被少数称为“核心工人”的高级技术人员占有。临工数目增大了，他们是兼职或临时的，大部分是自我雇佣者和独立的专业人士。专业人士占临工中的大部分，增长最快。1982-1990年间，临时帮工比全职工的增长速度高10倍；1992年，临工占了私人部门中2／3的工作岗位。美国国家规划协会预测，到2000年，美国劳动力中的临工将上升到35%。
在澳大利亚也是如此。Jennie Christian（1997）声称，20世纪90年代末，越来越多裁员后的管理人员可能会转变为自我雇佣者，会从组织的非核心业务的广泛实践中直接获利。Christian引用了一项关于被裁减掉的管理人员的调查结果，表明在1996年他们中的1／5成了自我雇佣者，这一比例是1991年的两倍；1991年7%的人换了工作，在1996年则有45%的人进入了不同的工作领域。被裁掉的管理人员通常并不做与原来相似的工作。他们通常有三种选择。第一，进入小型或中型企业，但这种选择得不到多少支持，而且这也是冒险的，因为85%的澳洲小企业破产了。第二，这些人必须考虑如何用专业人士的信念来重新包装自己。第三，选择不再进入公司竞争，而是开展自己的业务。对他们而言，这是成为临工的一步。
到处出差的销售人员或许是对临工的最好的比喻：到处寻找需要做的事。要想作为临工生存下来，必须超越对工作、职位、周薪和养老金的传统看法，重视个人经历。这样的工人需要变化和学习，来适应不同的工作。
Lawson（1997）也报道说，在澳大利亚堪培拉，永久性的工作的职位数下降了，并形成了一阵雇佣临时工的热潮，1996年5月，增加了150%的临工。她对ANZ银行招工广告的调查研究表明，1997年5月，堪培拉招工广告减少了22.4%，全国减少7.3%。长期工作岗位的减少主要是因为经济不稳定，其次是因为澳大利亚政府的裁员计划，结果使大批高资历人员要另寻工作。一家以堪培拉为基地并向中国人民保险公司投保7300万美元支持高科技智能卡的Coms21公司是一家高科技公司，该公司首席执行官Graeme Green说，澳大利亚公共服务部的裁员决定，对企业来说是一种额外奖励，因为企业能雇佣到一些特别聪明的信息技术人员了（Schroeder，1997）。
总经理Mal Weston说，政府裁员意味着能在堪培拉雇到150名员工。到1998年底，Coms21和中国人民财产保险公司协商投资12亿美元来发展高信息技术园，这个园区能为住在15万个公寓中的45万人提供饮食和娱乐。它的一个显着特征是无现金操作系统，使用灵通卡和身份证存取款，用智能卡办理银行业务。
Reich（1991）指出，个人服务提供者的存在说明，企业能将家务性质的工作承包给企业以外的人。一般而言，这些工作（看小孩、清洁、餐饮、保安）是很难在国家之间开展贸易的。个人服务提供者依赖于地方需求，并以小团队和独立贸易者为特征。
这也是生产标准化特征淡化的又一个例子。
在20世纪的后30年里，产业领域的就业人数（包括土地、矿业、工厂、建筑工地）由46%降到了28%。同期，服务行业的雇佣工从56%上升到了72%。现在，旅游和接待服务业占到澳大利亚产值的18%，而制造业则是16%（澳大利亚统计局，1997）。
在世纪之交，澳大利亚人将70%的收入用于购物，但在2000年，他们把相同份额的收入用于服务。现在越来越多的澳大利亚人受雇于麦当劳而不是澳大利亚钢铁业（Ruthven，1995）。
远程工作者和临工，包括个人服务提供者的出现，已引起了对业务外包（outsourcing）的重视（见第二章）。这些人对公司来说是外在的可用人员，是新型的网络式组织结构的终端。家政活动、家庭帮助、煮饭烧菜、带孩子、旅游业和导游，是已经出现的外招工作岗位。
外招的原因是为了控制企业规模，节约成本，通过将所需技术从外带进公司来促进质量的改进。外招使公司能保证其核心业务，有足够的专家和资源去做必须做好的事。当然，公司应重视使用已有的核心人员，即内部人员。内部人员能发挥其优势：达到整合（Ashkonas et al，1995），提高部门之间的联系，整合和扩大业务范围（Pinchot and Pinchot，1996：178），保守商业机密。内部人员的设置表现出公司相信自己员工有能力更新和完善自己，以迎接挑战。依赖内部人员的公司将对核心工作人员进行投资，激发他们的创造性，促进他们学习新技能，增强他们灵活应变的能力。
这反过来也会培养员工对公司的忠诚、团队精神和强烈的公司认同感。用外招工人（临工）的好处是可以多开几家公司来牟利。在不断变化的不确定的世界中，市场是不清晰的，什么政策会赢，什么样的技术组合会有用，都是不清晰的。这使得对公司而言，最好选择临工来弥补核心工人的不足。
自我管理团队
现代组织面临着复杂的生存问题，且至少需要两种生存技能。他们需要“技术系统”来保证产品质量适应市场变化的速度，从而进行成本控制。他们也需要“社会系统”方法，用这种方法来解决诸如价值观变化、劳动力的态度和受教育水平等人力资源问题。现今的工人需要有更多的参与精神、灵活性和自主工作能力（Emery，1993；Piczak and Tauser，1996；Wellins，1992）。自我管理团队——也被称为自己定向、自主工作的团队和自我领导的工作团队——以社会技术系统的设计为基础。它们起源于日本的质量圈，随后进入美国（Sashkin and Kiser，1993）。它们的目的是面对、研讨和解决质量与产品问题。它们也源于20世纪70年代由Einar Thorsurud在斯堪的纳维亚所做的关于自主团队和工作场所民主问题的研究项目（Bolman andDeal，1997）。这项研究结果表明了工作场所的设计和调整，对行为和态度有影响，并最终影响到组织的效能。
对自我管理团队还有一些假设，“中心思想是适用于对有意义的整体负责的一群人……有大量自主性和资源，对结果集体负责”（Bolman and Deal，1997：131）。其主要假设是，自我管理团队培育了不断进步的文化（Wellins，1992），这是通过授权来实现的，而这种授权反过来也加强了团队员工的责任心。自我管理团队只需少量的直接监督，因此它们之间只有少数的管理层。另一假设是团队成员能在内部胜任任何工作。这意味着团队成员需要进行高水平的培训，以掌握多项技能。“成功的自我管理组织通常需要其成员在第一年中将20%的时间花在各种培训活动上”（Wellins，1992：26）。
对绩效管理的挑战是要重新建构团队绩效评价过程。HR顾问和学者JackZigon（1995）建议，有几项原则可用来区分组织认为重要的、可用来考核团队活动的基本特征，并将其发展成可信可见的考核方式。他提出了两种评价团队成就的方法：第一种是通用法，描述总的绩效问题，包括四个基本指标——数量、质量、成本和时间；第二种是特殊方法，确认四个基本指标的特定内容，并用数字或描述性术语加以描述。Chang and Curtin（1994）认为，评价是自我管理团队的第五个阶段，要从组织内部和从组织外部共同来进行。它包括三个步骤：提供成员相互之间的反馈，从外部得到反馈，庆祝团队取得的成就。
Henderson and Green（1997）在他们的团队质量绩效调查问卷中提出了测量团队绩效的主要因素：团队工作的迹象，团队作为整体完成的实际工作，资源支持情况，相互信任，继续教育，完全自主，惩罚与奖励的程度相当，以及持续的改进等。Zigon（1995）认为，既然团队是由个人组成的，成功与绩效就需要在个人与团队两个层面上进行评价。其他衡量成功的关键指标包括团队目标是否明确，是否有团队工作的迹象（如容忍隐性的工作日程），开放式交流，相互信任，对个体差异的尊重及团队成员乐于参与等（Keen and Keen，1998）。这些内在的影响团队绩效的关键因素会促进组织效能的提高，如果其他条件也符合的话，就会提高绩效。其他条件包括将价值观变为准则与规则，培养激励人的文化，发展团队的凝聚力，建立自我监控系统和积极稳定解决冲突的能力（Chang and Curtin，1994）。
Piczak and Hauser（1996：82），Dessler（1997：330）列举了在自我管理团队运作时必须要仔细考虑的六个变量：管理承诺，遵循工作原则，工会支持，有目的的培训，新层面的信息共享，授权和奖酬制度重新设计。
自我管理团队具有临时性、多功能性和跨学科性的特点。它将地域和伦理道德背景不同的人组织了起来。这些团队没有传统定义上的老板或监督者；团队成员对规划、组织、人事负责，并监控自己的工作。他们越来越多地通过全球工作网或互联网进行联系，获得即时的不受限制的信息流。加入团队的个人要有明确的目的，能把自己独一无二的技能贡献给团队。通过这种方式建立的团队，具有快速发展成为高效部门的潜能。团队成员承担自身的领导作用，并能思考如何高效完成任务并保持团队的健康。在第十五章将探讨高绩效团队难以实现的一些原因。
全球化发展的影响
许多生活领域——时装、运动、环保、健康与安全，质量标准，饮食与休闲，都已经国际化了。麦当劳的汉堡包和Levis牛仔裤几乎可以在任何地方买到。社会传统习俗变化迅速，对行为的影响无处不在。
社团、家庭、社区，小型企业，大小组织，公共的和私有的、国内和国外的机构和公司，都受到社会变化的影响。社会正在成为一个越来越相互依赖的全球性社会。我们发现自己正处于一个观念变革的时代，只有一种思维方式、态度和价值观、设想及习惯性行为方式是远远不够的。世界每个角落已都为我们所熟知。我们打开电视，在目睹发生在世界各地的悲剧的同时，也庆贺医学与科技的突破。所有人都必须注重越来越普及、复杂的全球信息和通信系统的影响。使用方便的信息和通信技术发明，创造了一种个人、团队和组织都必须去适应的新环境。
