3.第三利润源说
第三利润源，是对物流潜力及效益的描述。从历史发展来看，人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域。一是资源领域，二是人力领域，这两个领域即人们常说的第一利润源和第二利润源。
在前两个利润源的利润开拓越来越困难的情况下，物流领域的潜力被人们所重视，按时间序列排为“第三利润源”。第三利润源的理论最初认识是基于两个前提条件：第一，物流可以完全从流通中分化出来，自成一个独立运行，有自身目标和管理的体系，因而能对其进行独立的总体判断；第二，物流和其他独立的经营活动一样，它不是总体的成本构成因素，而是单独盈利因素，物流可以成为“利润中心”型的独立系统。
4.效益背反说和物流的整体观念
效益背反指的是物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾，即某一个功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或另几个功能要素的利益损失，反之也如此。
效益背反说有许多有力的实证予以支持，例如包装问题，假定其他成本因素不变，包装越省，利润则越高。但是，一旦商品进入流通之后，如果节省的包装降低了产品的防护效果，就会造成储存、装卸、运输功能要素的工作劣化和效益大减。显然，包装活动的效益是以其他的损失为代价的，这就是效益背反的实证。
将包装、运输、保管等功能要素有机联系，作为整体来认识物流，进而有效解决“效益背反”，追求总体效果，这是物流科学的一大发展。
5.成本中心说、利润中心说、服务中心说和战略说
这实际是对物流系统有何作用、达到什么目的的不同认识和观念，因而派生出不同的管理方法。
成本中心说主张通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。显然，成本中心说的考虑没有将物流放在主要位置，尤其没有放在企业发展战略的主角地位，改进物流如果目标只是在于降低成本，势必会影响物流本身的战略发展。
利润中心说认为物流可以为企业提供大量直接和间接的利润。非但如此，物流也是国民经济中创利的主要活动。物流的这一作用，被表述为“第三利润源”。
服务中心说认为，物流活动最大的作用在于提高企业对用户的服务水平，进而提高企业的竞争力。
战略说将物流和企业的生存和发展直接联系起来，提醒企业不追求物流一时一事的效益，而着眼于总体和长远，将物流的战略性发展提上议事日程。战略性的规划、投资和技术开发是促进物流现代化发展的重要原因。
6.第三方物流
第三方物流就是“合同物流”，它通过协调企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担。它提供了一种集成物流作用模式，使供应链的小批量库存补给变得更经济，而且还创造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更安全、更高服务水准、成本更低廉的物流服务。从第三方物流的运作看，它可依托下游的零售企业，成为众多零售店铺的配送、加工中心，也可依托上游的生产企业，成为生产企业（尤其是中小型企业）的物流代理。第三方物流可帮助企业减少分销成本，改善服务，发挥杠杆的作用。
7.供应链管理
供应链管理（SCM）已经发展成为一种先进的管理模式，并成为提升企业核心竞争力的重要途径。SCM 提供了集成和管理企业之间功能和资源的机遇，是一种新的面向整个业务流程的经营管理业务模式和供应链成员之间的联系方式。企业可以将SCM 理解成：在一个组织内集成不同功能领域，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终客户物流流动过程管理的体系。
供应链构筑的是一个动态联盟，成员企业之间更加需要信息、资源和决策过程的协调，需要共同面对复杂的竞争环境，才有可能形成相对整个供应链体系的最佳决策。
8.物流系统论
物流系统分析是指在一定时间、空间里，对其所从事的物流活动和过程作为一个整体来处理，以系统的观点、系统工程的理论和方法进行分析研究，以实现其空间和时间的经济效应。
物流系统是由运输、储存、装卸、搬运、包装、配送、流通加工、信息处理等各环节组成的。物流系统的输入是输送、储存、搬运、装卸、包装、物流情报、流通加工等环节所消耗的劳务、设备、材料等资源，经过物流系统的处理转化，以物流服务的方式输出系统。整体优化的目的就是要使输入最少，即物流成本最低而作为输出的物流服务效果最佳。
6.2.3国际物流管理理论的发展
1.物流概念的产生阶段（20世纪初至50年代）
1901年，J.F.Growell在美国政府报告“关于农产品的配送”中，第一次分析了影响农产品配送成本的系列因素，开启了人们对物流理论研究的帷幕。
1915年，阿奇·萧在枟市场流通中的若干问题枠一书中提出了“物流”一词，认为“物流是与创造需求不同的一个问题”，并指出“物资经过时间或空间的转移会产生附加价值”。其后，许多市场营销学者常常探讨“PhysicalDistribution”的内涵，物流日益引起人们的重视。1927年R.Borsodi在枟流通时代枠一文中首次使用“logistics”一词来表述物流，为后来物流概念的形成埋下了伏笔。1954年，在美国波士顿召开的第二十六次波士顿流通会议上，鲍尔·D.康柏斯发表了题为“物流是营销的另一半”的演讲。这次会议在物流管理发展史中具有里程碑意义，它不仅对物流的研究和认识起到了推动作用，而且对物流管理学科的形成产生了深远的影响。
第二次世界大战后，后勤学形成了单独的学科，并不断发展为“后勤工程”，“后勤分配”等学科。这时的军事物流与经济领域的物流是两个不同的概念。这个阶段可以说是物流概念的产生阶段，是市场营销学和军事后勤学孕育了物流概念。
2.传统物流管理理论的形成阶段（20世纪六七十年代）
1960年，美国的Raytheon 公司建立了最早的配送中心，并结合航空运输系统为顾客提供服务。1961年，爱德华·W.斯马凯伊、罗纳德·J.鲍尔索克斯和弗兰克·H.莫斯曼撰写了枟物流管理枠一书，这是世界上第一本介绍物流管理的教科书。1963年，美国成立了美国物流管理理事会，该协会将各方面的物流家集中起来，提供教育培训活动。同时PhysicalDistribution概念从美国走向世界，并被世界公认。此时物流管理学科理论体系已基本形成。
20世纪六七十年代，军事后勤管理的方法逐步被工业部门和商业部门借鉴，当时的人们称之为“工业后勤”和“商业后勤”。一系列的企业物流管理技术如MRP、JIT和看板技术被开发应用，极大丰富了分销物流理论的内涵，并突破了其外延。所以，1976年美国物流管理理事会重新修订了物流的定义，认为“物流是以对原材料、半成品及成品从产地到销地的有效移动进行计划、实施和统管为目的，而将两种或两种以上活动的集成”。70年代期间，产生了物流活动集成化、一体化、物流支持保障系统等一系列新的思想和观念。物流学科的发展迈向变革阶段。
3.现代物流管理理论的变革阶段（20世纪80年代至90年代中期）20世纪80年代以来，物流实践活动出现飞跃性的发展，传统的分销物流理论不能适应新的物流活动发展的需要，物流实践发展的需求推动了物流理论的革命性变化。首先，1986年美国物流管理协会重新定义了物流的定义，用“logistics”代替“Physical Distribution”，新的物流定义反映了企业物流活动中的集成化和一体化的时代特征。其次，提出了供应链管理概念，并开始了对供应链管理的理论研究。再次，随着企业物流业务的外包，产生了第三方物流的业态，推动了关于“第三方物流”理论的研究。第四，物流活动支撑技术发展迅速，在70年代开发的MRP技术基础上发展了DRP、LRP、ERP、POS和EDI等新技术，并在物流活动中得以广泛应用。
4.当前物流管理理论的全面创新阶段（20世纪90年代中期到至今）现代物流是新经济发展的重要支撑力量。新经济的本质特征也给现代物流赋予新的含义，当今的物流业不论是理论还是实践都充满了不断创新的活力。
互联网这条信息高速公路使远程电子信息交换技术平民化，催生了电子商务业，也推动电子商务物流的产生和发展，带来了“鼠标加车轮”的流通革命。同时也使供应链管理不断创新。
纵观国外物流理论的演变过程，一方面反映了物流概念和理论的研究是一个螺旋上升不断深入的过程；另一方面物流理论一开始就附属于市场营销学科之下，并随之一起传播发展。同时，西方物流界着重研究企业物流活动，实务性、操作性强，对物流活动的经济本源性研究不足。目前的理论研究热点主要有精益物流、敏捷物流、区域物流、全球物流、绿色物流、逆向物流和电子商务物流以及高新物流应用技术等方向。
6.3现代物流企业的组织构架及职责
6.3.1现代物流企业的组织构架
物流企业生存和发展的关键是要有一定数量的客户基础。但是，同样主要从事B2B 物流业务的物流企业所拥有的客户群却有很大的不同。据统计资料分析，完全的第三方物流企业在一定时间内同时服务的客户一般都在10～30家，而规模较大、营业额较高、市场占有率较高的物流企业，却拥有相对较少的客户，一般均在5～10家。当然，与规模较小的物流企业相比较，大型物流企业的客户更多是产品年产值更高、市场面更广、物流业务量更大、运作形式更复杂的大型工商企业。
现实的情况是，业务内容和方式不同的物流企业，其组织构架和运作模式也有较大的区别。但是，在现代物流理论影响下的物流企业其深层内涵仍然有许多相似之处。部门机构间的严谨分工与协作是最主要的表现形式。一个业务完整的第三方物流企业。
由多于一个出资方共同设立的现代物流企业，一般均实行董事会领导下的总经理负责制。总经理及以总经理为主组成的管理团队，是这个物流企业最具物流表现能力的核心竞争力。为了保持企业物流业务的持续发展和对市场状况的准确把握，由企业外部专业人士组成的两个非常设委员会，是总经理及其高层管理团队的决策咨询机构。
1.专家咨询委员会
专家咨询委员会实际上是物流企业的一个发展战略咨询委员会。它主要由知名经济学家、大学教授、业界专家等组成，在企业需要的时候由董事会或董事会授权总经理不定期召集各成员出席，就国家和地区的经济形势、商业发展动态、业界现状和发展趋势以及企业的经营方向和商业模式等状况进行适时分析、展望。会议的议题相对比较发散。为了使会议更加具有针对性，物流企业设有专职秘书负责向这个委员会经常性地寄送有关企业生产经营简报等信息材料，并收集或采集成员专家在会议之外的临时性建议和信息资讯，通过编辑出版企业内部经济动态的形式向公司决策层反馈。
2.市场决策分析委员会
市场决策分析委员会是物流企业对发展大客户，或根据其市场策略界定潜在客户和目标客户，实行客户甄别的非常设的市场决策分析咨询机构。它主要由商品流通领域的专家、物流业界资深人士、市场营销专家、财务专家及企业现有客户的高级领导人组成。与专家咨询委员会相比，该委员会会议主要由总经理负责召集，讨论的命题更加专业和具有针对性，包括物流企业的市场定位分析、市场状况评估分析、市场策略分析、既有客户运作效率分析、目标客户市场前景分析以及客户服务分析等。会议的频率相对较高，会期相对较长。一般而言，物流企业几乎所有大型客户均需经过该市场决策分析委员会评估后，方能签署正式物流服务合同。
根据物流企业相关制度的约束，以上两个委员会及其成员原则上均不直接参与物流企业日常生产经营活动和物流运营管理及操作工作。
为了使物流企业的管理和营运效率更高，许多物流企业组织构架的设置大都采用“直线职能”式的模式。总经理对董事会和股东会负责，副总经理对总经理负责，各部门经理对分管副总经理或总经理负责，业务主管对其部门经理负责，一般员工对其主管负责。
由于总经理在物流企业经营管理中的重要作用，为总经理配备助手协助其开展工作是物流企业常用的办法。除总经理之外，另有2～3名副总经理协助总经理分管不同的业务和业务部门。原则上市场及营运部门由一个副总经理管理，运作支持及监督服务部门由另一个副总经理统领，总经理直接（或由另一个副总经理）掌管财务、人力资源和行政后勤等重要部门。当总经理不分管具体业务部门的时候，总经理的工作就主要是最终决策和协调了。
