为保证供应商评估的有效性，有的物流企业还按照供应商的整体状况，对不同的供应商进行综合能力“排队”评价，划分等级，如A＋级、A级、A－级、B＋级、B级、B－级、C＋级、C级、C－级等。
2.供应商资信能力状况及评价
供应商资信能力状况及评价包括：
（1）供应商注册资金和实有资金状况。
（2）国家或地方政府性机构对供应商相关信誉的评比等级。
（3）供应商的运行机制及灵活应变能力评价。
（4）行业内外对供应商整体运行状况的评价。
3.供应商资源状况报告
供应商资源状况报告主要包括：
（1）供应商现有的各种资源清单。
（2）各种资源的实际状况。如车辆的使用年限、装载能力、仓库的建筑结构和库容能力、装卸机具的使用状况等。必要时还应附有这些设施设备的实际照片或图像（涉及仓库的同时应有仓库的地理位置图和外部交通条件说明）。
（3）供应商资源及时状况评估。
（4）供应商设施设备更新和扩大装备计划。
4.供应商运作能力和服务水平评估
这是一个软性的评估，更多的要通过供应商业已提供的服务进行分析。主要包括：
（1）供应商是否已经为物流企业提供过资源支持服务。
（2）供应商在社会服务中有否承担过大型现代化工商企业的物流服务。
（3）供应商从事过的物流运作抽查分析。
（4）相关客户对供应商服务的评价。
5.供应商资源成本评估
（1）供应商的设施设备购买成本和折旧状况。
（2）供应商对各种资源使用成本的报价分析。
（3）供应商业已运作过的物流服务成交价格评估。
（4）供应商的人力资源价格评估。
6.供应商协作能力及客户反映评析
这主要是对供应商与物流公司、与物流公司的客户的协作工作能力的评价，以及上述客户对供应商服务水平的评析。
物流企业建立的上述有关供应商采购和评估办法，其中重要的一点是：要将所有的供应商数据和评价指标全部置放于物流企业相关的数据库中，并将这些数据和指标与物流管理信息系统连接成一个整体，在网络上对公司所有的业务操作部门开放，使分布于各地的操作机构（RDC 等）都能共享这些资源，为物流生产提供资源保障。但同时，各地的操作机构也有义务将其掌握的供应商的相关状况报送资源成本部，或经授权在系统中进行增补或修改。
尚需要明确指出的是，公正、客观地评价供应商的资信和各种资源状况，不能只查看供应商提供的材料，或某个人的主观臆断，也不能只简单分析从第三方获取的信息，而必须组织专业队伍实地调查，并按照物流企业规定的条款填报相关数据且加以科学的评析。
6.6.6操作手册的编制
操作手册是物流企业具体指导物流运作的强制性、规范化文件，是由具体从事运作管理的部门（如运营部）根据市场部门提供的运作指南，并参照物流企业实际状况编制的。
正如前面论及的一样，操作手册是针对某一个特定客户的物流服务而编制的，因此它有适应性唯一的特点。任何一个操作手册都不可能对物流企业所有的客户所适用，但这并不是说它们就没有共同点。恰恰是，现代物流操作在流程和很多环节中都遵循一定的规律，它们之间的共性特征为物流运作提供了基础。
操作手册应包含如下主要内容：
1.客户及物流服务介绍
客户及物流服务介绍包括：
（1）客户各种产品种类、规格和尺寸大小、产品销售区域及预期销售量等。
（2）本公司承担的物流服务区域和提供的物流服务方式。
（3）客户向物流公司提供的运作资源及分布。
（4）客户及所有分销中心地址及有关联系人姓名、电话。
（5）物流公司运营管理部门对该客户的项目负责人及联系方式。
2.操作流程及各要素的要求和说明
（1）订单的下达、接收、处理和传递，包括客户下单和物流公司接单的方式和时间，订单处理、核实和执行的要求等。
（2）货品装车或卸货地点和时间要求。
（3）装卸货、运输作业规范。
（4）对运作单据流转和订单执行结果反馈的要求。
（5）对运作过程出现的货品破损、丢失等情况的通报和处理要求。
（6）上述各分项的运作流程图及与客户的衔接和配合。
3.对成本控制指标的要求（注：此部分亦可由资源成本部门编制并控制。）
（1）详细分项的运作方式的最高成本控制指标。
（2）超过最高成本价格指标的授权、上报和批准。
（3）成本控制的部门和负责人。
（4）监督及违规情况的处理。
4.对物流操作质量、服务的要求和控制（1）分项的KPI 服务指标及其控制标准。
（2）服务质量指标的授权及上报和批准。
（3）向客户提供的各种报表的形式、时间和提供方式。
5.推荐的供应商备选名单
（1）不同供应商的备选名单。
（2）对供应商运作资源的选择要求。
（3）对仓储配备的基本要求，如仓库照明、保温、防害、是否需装备货架、是否配备叉车以及堆码方式、装卸方式等。
（4）对货品现场开包检查、拆包装、搬运、再包装等的要求。
6.对运作安全及保险的要求
（1）对各种运作方式中货品的安全要求。
（2）运输、仓储、装卸、包装等操作环节的安全要求。
（3）安全事故的处理程序和办法。
（4）货物失险后与保险公司的联系和沟通、理赔的方式。
7.向供应商付费的要求（注：财务部应参与此条款的制作）
（1）物流公司向供应商付费的责任人及权限。
（2）付费应提交的单据和其他手续。
（3）付费的时间和支付的方式。
8.客户服务及客户回访介绍
（1）公司内部承担该客户服务的客户专员及联系电话。
（2）客户的回访及回访的反馈。
（3）投诉的记录、处理程序和方法。
9.意外情况的出现及处理
（1）可能出现的意外情况的处理。
（2）意外情况的处理授权和方式。
操作手册主要面向的是物流企业的具体操作人员，与运作指南相比，其内容更加全面、更加具体，所论及的主体也更有所侧重。物流企业承担操作管理的运营部门有责任根据客户运作状况的变化，对操作手册予以调整或补充。考虑到接受和使用操作手册的人员主要为基层人员，操作手册的编制应该用词规范、准确，切不可使用模棱两可的字句。否则，由此引起的运作失误可能增加。
操作手册是物流公司最具物流表现能力的文件，由于其中包含了物流企业较多的内部信息和资料，毋庸置疑，操作手册具有较强的保密性，应该完全在企业内部使用；而不应该大面积扩散。
6.6.7客户档案的编制及建立
专业的物流企业一般都建立有客户关系管理（CRM）的基础数据，但客户档案作为其中的重要内容，应该加以独立的规范和优化。因为只有这样，物流企业才有可能更好地集合和整合既有客户群，提高客户服务水平，同时为增加既有客户市场份额和引进新客户奠定运作基础。
客户档案管理也是运作成本档案管理的一部分。物流企业既有客户的运作实际状况作为客户档案的一个组成部分，其所包含的成本数据指标，不仅反映了物流市场的及时信息，而且对客户的价格承受能力、对物流企业的赢利能力也是一个重要衡量因素。
客户档案涵盖两个方面的客户资料：拟发展客户（目标客户）和既有客户。
两种类型客户档案的制作虽有不尽相同之处或侧重（前者以反映生产销售及物流现状为主，后者以反映物流运作实际为主），但核心内容却基本上是一致的。
现代第三方物流企业的客户档案一般由负责市场销售的市场部门负责制作，而既有客户档案却需要运营部门等参与提供分析数据。客户档案包括的基本内容有：
1.客户概况
（1）客户名称、详细通讯地址、邮政编码。
（2）法定代表人姓名、注册资本金、注册地、企业性质。
（3）所属行业、主管上级单位、投资人（或股东单位）。
（4）企业组织框架图（含总部及各分支机构），分管生产、销售、物流（运输或储运）的高层管理人员和部门负责人姓名、电话等基本情况。
2.客户基本生产状况
（1）各主要生产基地及产量。
（2）各主要产品的名称、规格、重量、尺寸及外包装情况（必要时应附有产品照片）。
（3）各主要产品的日、月、年产量（应可列表说明）。
3.客户产品市场销售状况
（1）客户产品的主要销售区域，估计的市场（同类产品）占有率。
（2）各主要产品的主要销售地及各地的日、月、年销售量。
（3）各主要产品的出厂价及零售价。
（4）销售的主要方法或渠道、主要分销商的名称。
4.客户仓储运用情况
（1）现行各种产品的“安全库存量和库存期”。
（2）原材料仓库、产成品仓库的地理位置、平面布局图及硬件设施现状，装卸机械状况、仓库业主单位名称。
（3）各仓库的使用面积、实际存放货物面积、平均存放时间。
（4）仓库租赁（或建设）费用／率，租赁合同期限、装卸费／率。
（5）仓库管理现状（如是否使用电脑系统管理等）。
5.客户运输情况
（1）产品（或原材料）选择运输的方式，分运输方式的各主要目的地，日、月、年运输送达量。
（2）分销商（客户）货物提取情况，分销商自有运力数量、使用状况。
（3）承运商名称、提供的车辆数量、规格及车厢尺寸。
（4）运输流程现状（应用框图表示）。
（5）各承运商的平均日、周、月运输量。
（6）客户与承运商结费的时间及支付情况。
6.客户物流成本支出
（1）分运输方式、运输区域的客户运输费率、费用支付情况。
（2）分不同储存方式的客户仓储费率、费用支付情况。
（3）其他物流费用支付情况。
（4）物流企业既有客户成本支出纪录。
7.仓储、运输保险情况
（1）产品在存放、运输途中是否投保情况，投保方和保费支付方全称。
（2）分不同产品的保险费／率，承保商的具体名称。
（3）货损、货差或失险的赔付情况。
8.总体描述和评价
（1）市场销售人员对客户总体状况的感受和理性评价。
（2）与客户会谈时，其会谈代表的倾向性意见。
（3）物流公司直接调查人的倾向性意见。
客户档案基础数据的获取一般通过两个渠道：客户调查和客户会议。因此，调查的原始数据（包括照片、客户负责人名片的复印件等）和客户会议的会议记录等材料，均应作为附件成为客户档案的一部分。上述文本资料及其所有内容应按客户名称编辑成为一个整体，由市场销售人员统一保管。
为了科学地管好、用好客户档案，物流企业一般设计有专门的数据库进行集成管理，并将之与企业的物流信息系统相连接。这样，网上信息与文本资料的联合使用，不仅使遍布各地的分销中心（RDC）均能共享这些资源，而且对客户档案的实时更新也能起到积极作用。
除以上七个文件的编制之外，物流企业还涉及有多个文件的制作和使用问题，如客户服务手册的编制、客户系统使用说明书的编制、成本档案的建立、供应商档案的建立和服务指标考核系统的建立等，也还包括不同客户的物流运作流程设计、订单流程设计等。这些文件和相关的标准化、规范化作业指导书，是现代物流企业区别于传统物流企业根本所在，也是现代物流企业提高运营管理水平和企业经营管理水平、有效控制物流进程、降低和控制物流成本、提升客户服务水平、实现物流服务效益最大化的基础保证。
6.7运作成本和服务水平的控制
现代物流企业运作的一个核心工作就是有效地控制操作成本，特别是对第三方物流企业而言，由于资源的外部整合和使用较多，市场和运作时在两个不同的层面上各自运行，影响企业物流效益的内外部因素更多，如果没有科学的评估和控制成本的手段和方法，企业的经济指标将始终处于一种朦胧而不可视的状态。当然，许多物流企业并不是需要每一个客户都能在订单上反映出赢利数据，比如企业出于增加物流总量的考虑或引进品牌客户的考虑，有部分订单是不赢利甚至是亏损的，但其对物流企业整体物流运作的支持是富有贡献的。即使在这种情况下，成本的控制也是至关重要的。
物流企业的客户服务水平是与物流操作成本相关联的因素之一，但两者并没有“此升彼降”的内在影响力。运作成本高，服务水平未必就低；运作成本低，服务水平也未必就高。现代物流企业永远在致力追求的是“在低成本基础之上的高水平服务”。不可否认的是，物流企业较高的服务水平更多地依靠了高科技的手段，但作为服务行业，人的因素却是不可回避的。
物流企业对运作成本和服务水平的控制，是通过一系列的经济数据指标来完成的，成本和服务的控制活动，是贯穿于整个物流生产经营活动的各个环节之中的。没有每一个环节和活动的有效链接和相互协作，成本和服务的控制将失去其存在的土壤和基础。
