为了解决后续的员工培养问题，ITAT还组建了ITAT集团教育培训基地，在全国各个城市与职业技术学校或大专院校合作建立了37所培训中心。
但远水解不了近渴，店开了就要有人去打理，谁也没办法。
在上市聆讯之前，ITAT曾要求每个门店再招入50％的员工，以满足ITAT上报的客流量所需要的员工数目。当时对这些员工的唯一要求就是尽快到位。
在高速扩张时期，ITAT的大多数店长均是由员工直接提拔上去的，他们缺乏经验，管理混乱。同时，ITAT要求每位员工每月递交的门店拓展计划，也完全不在乎物业地址是否偏僻，只在乎是否能接受“零场租”的方式。
二是重采购轻品控。ITAT在很长时间内没有产品管控部门及人员。
在ITAT成立早期，由于认可ITAT的供应商相对较少，因此，更多的是ITAT求着供应商，ITAT和供应商之间偏重采购是很正常的。但在2006年之后，随着ITAT投资到位，品牌迅速提升，以及店面迅速扩张，更多的是供应商求着ITAT，ITAT本应该从纯粹的采购转为引导。
在ITAT链式共营模式中，货品的研发以及生产由厂家完成，而ITAT在货品的选择权上显得非常局限，甚至陷进了“别人给什么，我就卖什么”的困局。对于缺乏市场灵敏度的生产厂家来说，未必能及时捕捉到服装潮流从而转化到产品上。而对于缺乏货品绝对主动权的ITAT来说，产品销售策略的制定也是困难重重。很多ITAT的合作厂家，更愿意把这条渠道视为处理现有存货的途径。产品对于市场的滞后性令ITAT场内的产品缺乏生命力与吸引力。随着ITAT的快速扩展，对货品品种以及数量的需求将会日渐明显。
王风等人也曾多次向欧通国建议，成立产品管控部门，而不是一味地供应商提供什么ITAT就卖什么，否则长此以往，ITAT的品牌就会烂掉。但此时的ITAT已经像一辆失控的高速汽车，完全停不下来了。
选址的偏僻、货物质量的低下、款式的落后让ITAT受伤不小。据ITAT一位门店经营者表示，由于糟糕的质量和款式，ITAT的会员回头率不到50％，货物大量积压。
据ITAT内部人士介绍，ITAT有一个供应商末位淘汰制，以淘汰那些销量差且不配合销售的供应商。但由于扩张太快，供应商供货的速度根本赶不上开店的速度，因此，为了满足快速扩张的需要，ITAT很少退货。遇到供应商想退货的情况，ITAT的人会劝其不要退，还不如放在这里卖。于是，当新的ITAT店开张时，大多数货品便来自于其他门店的积压货物。这自然不会引起消费者的太大兴趣。
在长久堆积在仓库里或者被各个店倒来倒去的过程中，不少货物就没了踪影。“有时候店长跑了，货也丢了。没有说不赔，但推来推去。”深圳一家T恤生产厂家的负责人在接受《环球企业家》杂志的采访时说，他们已经打算终止和ITAT的合作。而因为投行检查中的混乱情形，也使得各家门店出现了巨额的丢货。
三是缺乏对用户的呵护和管理。虽然有会员制，但没有好好利用，白白浪费了央视等媒体上打广告的重金投入。
ITAT在追求知名度方面可谓煞费苦心，从不吝啬于在广告和赞助上耗费巨资。粗略统计，仅2007年一年，ITAT的广告花费就高达2亿多元。比如，其所赞助的“和谐社会，唱响深圳”、“和谐社会颂神州”等活动，耗资均在千万以上。
这些活动的确迅速地提升了ITAT的知名度，对于配合ITAT在全国范围的开店，帮助甚大。但因为没有后续配套的服务，闻风而来的用户很快就流失了，甚至来一次后就不再来了。
针对其顾客群，ITAT实行“会员制”，其零售标价和会员价通常相差甚远，这促使买衣服的人一般都会花30或50元办一张会员卡。此一举可三得：让普通顾客感觉享受了超越常规的服务；增加了顾客的黏性；最重要的是，办会员卡能帮ITAT预先获得一大笔资金。
但这笔巨大的财富直到ITAT彻底倒掉，也没人对此进行充分挖掘和利用。
在诸多本该进行精细管理的地方不予以重视，相反，为了更好地融资，ITAT不惜作假的赌徒行径，让ITAT的文化沦丧。据其内部员工称，在2008年2月、3月底、4月中旬，投行曾到ITAT门店中进行了三次消费者流量调查，以确认ITAT的上报业绩是否与事实相符。而ITAT对此做出的应对是：第一次，给每名员工发了一厚叠免费的购物券，要求其分发给家人、朋友，无偿在店中购买衣物；第二、三次则是直接分给每个员工一笔钱，让员工扮成顾客轮流进店购买商品，晚上下班结账时再将货物退回，如此往复。
正因为如此，在投行检查的几天里，ITAT店和平时判若两样，人流不息。为了让这个“虚假繁荣”更为真实，ITAT总部统一了员工应对检查人员的口径。比如，一个月销售额不到10万元的店面，员工被告知要夸大10多倍，告诉基金检查人员月销售额为100万元。
陷入商业模式的悖论
除了ITAT犯下的诸多经营管理错误，那么，ITAT的商业模式是不是有问题呢？
欧通国看到了国内服装制造业没有市场能力，但是问题在于他自己也恰恰缺乏这种能力。欧通国热衷于打广告，但广告投放并不等于市场能力。从欧通国喜欢做的诸多市场手法来看，其市场思维还相对原始和落后。
“零货款、零场租”的模式令ITAT在市场能力的两端都丧失了优势：一方面，ITAT的卖场集聚的是大量籍籍无名的品牌，很难引起消费者的兴趣；另一方面，ITAT的卖场大多位于次商圈或者三类商圈，这些地方往往客流稀少。有品牌的产品能引起消费者的购买欲望，但是强势品牌们却不愿意先铺货给ITAT；那些位于黄金地段的旺铺，几乎没有一家愿意接受不事先付租金而进场的卖家。
要么是强势品牌和次商圈的组合，要么是黄金商圈和弱势品牌的组合，这样最起码能够带来一定的顾客流量。在强势品牌次商圈的组合中，比较常见的模式是OUTLET。尽管地处偏远地方，但是因为汇集了国际一线品牌，OUTLET会促销打折，其优惠的价格会吸引消费者趋之若鹜。在黄金商圈和弱品牌的组合中，比较常见的模式是沃尔玛和家乐福——在中国，家乐福和沃尔玛都在客流量大的地方开店。这类连锁卖场里的服装品牌都不出名，但是因为旺盛的人气和便宜的价格，也能带来强劲的销售业绩。
缺乏具有吸引力的产品，缺乏汇聚人气的商业地点，缺乏培养顾客忠诚度的有效策略，这些都是ITAT的软肋。加之在快速的扩张下，ITAT的管理能力也更加薄弱。对于零售企业来说，要么做一线零售产品才能畅销；如果商品不好，管理到位也能把业绩提上去。而目前的ITAT内部管理混乱，员工很难把精力放到做好销售上。
正如《IT经理世界》的李黎所评论的那样：目前的ITAT只是以符合未来商业趋势的特质搭建了一个开放型的平台，然而对于平台自身核心能力的优化，ITAT却缺失了，这是轻公司最应重视的地方。
这一切，令ITAT与对供应商以及地产物业商许下的美好愿景背道而驰。
其实，欧通国本可做适当的变通，特别是融到巨额的资金后，完全可以垫付一些资金在弱商圈端或弱产品端。这虽然和最终的商业模式不完全一致，但对于实现ITAT的服装业沃尔玛的梦想来说，其实是更直接、更有效的路径。
为了模式，而把目标给忘了，真是可惜。
上市遇阻树倒猢狲散
香港对于欧通国来说，无疑有着特别的记忆。他曾在此折戟沉沙，心中留下了一笔难言的隐痛。2008年，在风投资本家的运作下，欧通国故地重游。这次，他要携自己新的事业ITAT在此上市，他憋了一口气。
他的心情还不错。在未聆讯之前，一家基金公司用惯用的算法计算后得出，一旦ITAT上市，欧通国本人所拥有的股票市值将达到1600亿元人民币。如此，他将不折不扣地成为又一个“中国首富”。
不过这次，他的运气似乎还是有点背。香港联交所近乎车轮战的100多个问题问过后，他们对这个成长过快的公司的可持续性提出了严重的质疑。
而后他们得出结论，如果ITAT出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃，而这恰恰无法保证更多股民的利益——ITAT在港上市的聆讯未获通过。
这一结论式的消息，对那些一直质疑ITAT模式的人来说，无疑是巨大的鼓舞。他们开始以更加挑逗的姿态站出来对ITAT进行公审式的“提问”。
在轮番的质问下，公众对ITAT的信心在无形中动摇了。
2008年8月16日，ITAT以愤怒的姿态，炒掉了上市承销商高盛。
ITAT的解释是，正是因为高盛在某些环节的疏忽，才导致了聆讯未获得通过。不过，在专业人士看来，此举无疑是自断后路，其上市机会更加渺茫。
面对甚嚣尘上的负面影响，2008年9月，ITAT抛出了一条与互联网“奇才”刘泽龙结盟、强强联手打造ITAT网络商城的消息。不过，这则有些应急的消息被一些公众指责为“忽悠”。事实也是如此，特别是所谓的互联网奇才刘泽龙的经历也属于胡编乱造，相反他借着ITAT热闹了一把。
流言蜚语中，ITAT未作任何有效的辩驳。相反，他们采取了一种更为激进的大规模裁员的姿态，在更多人看来，这无疑是宣告了ITAT缺钱的窘迫以及模式的溃败。
2008年10月，ITAT开始实施大规模裁员。此次裁员规模之大，使得那些刚进入公司不久，甚至来不及对公司做更多了解的员工，在匆忙中又成了失业人员。这些得不到更多解释的员工将一腔怒火发泄在了他们先前的公司上，一些人拿起法律武器，与先前的东家对簿公堂。本次调整持续4个月之久，至2009年2月时，ITAT员工人数减半、门店数量减半，不自觉间已伤元气。
2009年5月，一些员工开始在互联网上抱怨：自4月份之后，他们再也没有领到每月15号准时发放的工资；一些总部的员工还被迫签订一份严格的保密协议，不得对媒体透露任何情况，否则他们将失去自己的“饭碗”。
2009年6月15日，ITAT集团高层下发给公司员工一份通告。通告显示：ITAT决定引入新股东山东如意集团，增资5亿元，整顿公司治理结构，寻求进一步发展，山东如意集团董事长邱亚夫将出任ITAT集团董事局执行主席。
2009年7月2日，新的进展是，ITAT的高层已经被大规模地换掉，如意集团本应在6月底到位的5亿元资金尚未打到账上。新的老板邱亚夫依旧在国外考察，员工的工资依旧被拖欠。两个月后，如意集团又宣布退出，欧通国重新掌管ITAT。不过这个时候的欧通国已经基本不管ITAT的事情了。
距离ITAT总部深圳安联大厦不到500米的地方，有一排散乱的小旅馆。旅馆里，很长时间住着一群特殊的人群。他们曾是ITAT庞大供货商群体中的一员，如今，他们又成了向ITAT讨债的人。他们不愿意透露自己的姓名，但不解和失望写在脸上：“1.2亿美元啊，才两年啊，怎么说没有就没有了呢？”
