江南春持续的收购造成的后果是，越来越多的热钱意识到这是个可以进入的市场。于是，各种类分众公司层出不穷，都等着被江南春买，或者直接在资本市场上市。
从2003年至今，分众传媒的成功上市带动了航美传媒和华视传媒的相继上市。在资本过剩的年代，投资商们都瞪大了眼睛，希望能够找到第二个江南春，并为此不惜资本豪赌。许多新媒体的追随者心里或多或少都有这样一个愿望：将企业卖给江南春。
江南春可能没想到，他和以他为楷模的后来者，在不到5年的时间里，催生、催熟了一个被称为“无聊产业”的新媒体帝国：商业楼宇、卖场超市、机场车站、公交汽车、医院药店、学校校园、健身房、咖啡厅乃至洗手间……几乎所有可能驻足稍歇的场所，都可以看到液晶电视，还有铺天盖地的广告媒介。
江南春也乐此不疲，这位精力旺盛的强人在每天见各种客户之余，开始每天见各种可以被收购的、和分众模式相似或能形成互补的公司。
除了江南春，帮助分众上市的、投行背景的CFO吴明东对此也推波助澜。
纳斯达克资本市场也对江南春的收购玩法给予了足够的支持。用较低的市盈率（PE）买下收入能力很强的一些业务公司，然后装到分众里来，这样业务就能持续增长，在资本市场上就能形成高PE。
但这种玩法存在的问题是，在中国，靠着规范管理和精细耕耘而获取收入的公司并不是很多。这样的公司即便遇到，愿不愿意被收购也说不定。更重要的是，江南春所切入的是广告这一在中国并没有完全放开，还存在诸多灰色地带和权钱交易的行业，加上物权法等诸多法律和外部环境的不确定性，让江南春一开始就是戴着枷锁在跳舞。
江南春是个聪明人，当然不会不知道分众模式可能存在的问题，于是他主动求解，希望自己能成为中国新媒体的整合者。由此，江南春高调地接受各路媒体的采访，把自己包装成新商业领袖。
江南春也的确经得起包装。诗人背景让他出口成章，1973年出生的他比起诸多商业偶像要年轻而富有侵略性；外在形象上江南春身材高大，激情四溢；而其创业经历本身也具备传奇性。更重要的是，持续的收购和高歌猛进的股价也让江南春属于有故事的人。这样的人，媒体不可能不喜欢。
事情总是有其两面性，江南春过分地高调和张扬也给自己树立了诸多潜在的敌人。2008年之后开始的自由落体式的跳水运动，很大程度上就与其过分高调有关。
收购玺诚等媒体时的江南春，恐怕没有意识到，自己正在进行的并购游戏已近于失控。最近三四年来，分众的成功刺激了无数新媒体领域的创业者，他们坚信，即使不能上市，被分众收购也是个不赖的选择。于是，此起彼伏的新媒体公司，要么让江南春挥洒金元而消灭，要么不惜血本与江南春血战到底。
事情并没有这么简单。早在2007年，关于分众的增长还能持续多久的疑问，就一直没有间断过。留给它的类似框架、聚众、好耶这样的好果子已经越来越少，这种疑问也随之越来越大。
即便是在分众原有的市场，竞争仍然没有消停过。北广传媒、航美传媒、北广移动等广告公司依托垄断资源在铁路、飞机和公交车上大量安装液晶屏与分众形成竞争。各个中小城市里，大批小型楼宇液晶屏广告公司相继成立，其中不少公司的目的仅仅是等待着被分众收购，而这都会在一定程度上抬高分众的潜在运营成本。即便竞争不会使利润率下降，但目前其商业楼宇联播网的毛利润率已经接近75％的长期目标，其2007年的业绩预期已经显示，尽管营收仍然会增长67％，但利润率可能仅有0.2％的增长。
有人认为，高歌猛进的江南春没有太多的危机意识。问题是，广告业本身是和经济大浪如影随形的，无法做到反周期。中国的外部环境又足够复杂，比如央视，有广电系统这些强势机构和势力作支撑。此外，分众所进入的领域很宽泛，所面对的“婆婆”也很多，这都成为推倒分众的某一块多米诺骨牌。
另一种观点认为，此时的江南春虽然意识到一些风险，但他依旧相信自己的无所不能。也就是说，即便有危机也不需要去防范，过往的兵来将挡、水来土掩的成功涉险让江南春自信满满。
至少到2008年年初，江南春依旧认为他所领导的分众还是很江南春式的，无往不利，几近梦幻，歌颂声一片。
2008年1月22日下午，江南春出现在了北京金融街某星级酒店的大厅，他刚刚和几位日本人把手握在一起，共同宣布了电众媒体（分众与日本电通的合资公司）的诞生，这是江南春在互联网广告业的又一次布局。前一天，几乎同样的场景也在上海出现，他宣布以500万美元和部分资产换取医院液晶广告商炎黄传媒20％的股份。
一个多月前的2007年12月10日，江南春在分众对玺诚的收购协议书上签上自己的名字：分众以1.684亿美元现金收购卖场广告领域的最大竞争对手玺诚传媒。除了现金，分众还将以现金加分众传媒普通股的方式向玺诚传媒额外支付最多1.82亿美元，条件是在交易完成后的24个月中达到特定的盈利目标。
玺诚是分众在卖场广告最大、也是唯一的竞争对手。这天是玺诚纳斯达克上市路演的最后一天。江南春又一次抢在竞争对手上市前以对方无法拒绝的价格将对方收购。这一次开给玺诚的PE是17.5倍。
此时，好耶已合并进来三个季度，业绩符合最开始的要求，并推动着分众财报持续上升。更让江南春乐开怀的是在百分联通CEO徐茂栋的推动下，分众收购的9家手机广告公司的业绩更是喜人，成为支撑分众财报的主力业务模块。
江南春彼时感觉到自己就是中国广告之王。几乎一统天下的液晶广告市场，茁壮成长的互联网广告，再加上前景广阔的手机广告，江南春传媒帝国的三驾马车在此刻接近了完美。
按照江南春的计划，他一是会将分众推到200亿美金的高位，二是希望能将好耶和分众无线分拆上市，而且看上去一切都顺理成章。
两个CEO
就在此时，危机已经如影随形。
首先是谭智渐生去意。2007年12月，谭智将他和框架旧部在分众的股票出售。也许是巧合，谭智及其下属卖股票的这一天，分众股价居然也是截至2010年10月1日的历史最高点。
更重要的问题是，分众多年来专注于收购，强调外部扩张，从而忽视了内部管理，一些弊病也开始显现。江南春甚至说不清楚分众所拥有或者参股的公司到底有多少家。
开发楼宇电视的分众模式是江南春最大的创新，但是在并购成狂之后，有着诗人气质的江南春却在企业内部创新上失去了方向。
上市之后，江南春除了忙于并购，最主要的时间都用于见广告客户。“每年见300个客户”，这是江南春经常放在嘴边的话，他也因此被称为“分众的超级业务员”。
除了创新基因的丧失，以及只对见客户和了解客户需求极为投入，江南春似乎无意去管理一家超过5000名员工的企业，他把所有的管理和整合问题都抛给了谭智，这也的确是谭智的强项。但此时的谭智，更多的时间和精力都花在完成框架与分众的对赌协议上。作为职业经理人，谭智也并非无所不能，即便是分众与框架合并多年，两家公司在文化上仍然截然不同，至今两家公司的销售等业务也未被整合。
大家总是能在各种场合听到江南春谈分众的整合、生活圈概念以及客户的需求，但是极少听到作为公司创始人和灵魂的江南春，谈及对分众文化建设、管理哲学等方面的思考。
可以想见，如果谭智此时抽身而去，对于分众，后果将不堪设想。
谭智这个人的确是牛人，其整合框架的故事也堪称经典。不仅如此，他在团队建设和系统支撑等诸多管理问题上都很规范，这与其多年跨国公司高管和计算机专业博士的背景关联颇大。这样的一个人，无论是其能力还是背景，都是当时分众所需要的。毕竟分众2005年上市后在业务上“冲得太猛了”，没有深化公司管理，确实积累了一些弊病。分众以前在公司内部管理上也比较混乱，销售人员出去跑业务甚至都不分行业，经常出现好几个客户经理抢同一个广告主的情况。相比之下，谭智管理下的框架就井井有条多了，基本没出现这些问题。
谭智在IT信息系统上也有一套。他在担任框架传媒CEO的时候建立的IT信息系统让江南春颇为赞赏，这套系统令框架的报表能够在每月的最后一天全部做好，而分众到2008年3月还没有能够全部做到这一点。
牛人多半也是强硬的人。在接受笔者采访时，谭智回忆了2008年3月5日江南春宣布他出任分众CEO后召开的高管团队会议的情景。他当即宣布，之后如果有事情绕过他向江南春汇报的话，那么这件事情在他这里就被否决掉了。谭智的强硬可见一斑。以谭智的个性，如果不是CEO这样说一不二的岗位，他是断然不会继续留下来的。
但如何使事必躬亲、亲力亲为的江南春让出分众CEO这个职位是个问题。对于自己一手创造出来的公司和一起成长的销售人员们，分众一直以制度加人情味在管理，江南春无法做到自己去消除自己的影子。
2008年3月5日，分众传媒（中国）控股有限公司宣布了一个重大的人事变动：任命原分众传媒总裁谭智为公司首席执行官；原公司创始人兼首席执行官江南春将继续担任分众传媒董事局主席，并继续负责互联网、手机广告及其他新媒体的整合业务；好耶CEO朱海龙和分众无线CEO徐茂栋为公司执行副总裁，分别负责公司的互联网和手机广告业务，他们直接向江南春汇报工作。
按照江南春的说法，这是他于3月5日正式向董事局提出的议案。下午6点，董事局就此事开会投票。包括江南春、余蔚、沈南鹏、卓福民和张颖在内，全票通过，无一人反对。接下来，他们主要讨论公告应该如何措辞以及江南春的职务名称“执行主席”是否合理等问题。1个小时后，时任分众CFO的吴明东在纳斯达克当日开市前发布了公告。
这个公告被外界媒体解读成新旧CEO的交班，其实不然，江南春和谭智之间更多只是协作分工。江南春解释道，关于他的职位比较准确的描述应该是分众传媒董事局执行主席。简单地说，执行主席是全职的，一般是带领董事会的人，同时也管理公司的日常业务，不同于一般的董事会主席。
在谈及与谭智两人未来的关系描述上，江南春将其定义为“partner”（伙伴）。这两个人——首席执行官与董事局执行主席——分管不同的业务，一起商定公司战略、计划，但都在执行董事和股东们的意愿。
