徐厂长说：是啊，我都快成为你们的销售员和接待员了。
随着设备安装和运行数量的不断增加，我又提出一个目标：不让一台设备趴窝。不是说一点故障不出，而是一旦出事，以最快速度赶到（后来规定四小时），让设备转起来。到我2005年5月离开利德华福，大约总装数量250台，真的没有一台趴窝不能运行。
桃李不言，下自成蹊。这样一个成绩，不用自己宣传，用户的口口相传，就会形成一股力量，这股力量足以让市场大门为我大开。
让服务说话
高压变频器使用的地方，都是要紧的地方，一旦出事，都是大事，多停一分钟都会造成很大的损失。实现快速的现场服务，这是考验一个企业真正为用户着想的一个重要标志。
利德华福初期向客户承诺：48小时内实现现场服务。2004年之后，缩短到四小时到达现场。对于别的企业，服务的承诺有可能仅仅那么一说，是纸面上的，是应付客户的，并不一定真的做。利德华福真的去做，当然真的做花的代价也不菲。
比如，福州城门水厂的那台设备，前后多人一共跑了四趟，光飞机票、出差费就花了数万元，更不要说来回运输设备的费用了。
再比如，平山水源是葫芦岛市唯一的水源地，一旦出事，等于断了25万人的生命线。但是开车去那里得在京沈高速上跑400公里，之后从兴城进山，还得走大概80多公里的山路，光这段山路就得跑100多分钟。
我们花这么大的人力、精力、财力在售后服务上，直接的成果是保证设备的正常运转，让用户不受或少受损失；间接的效果是，用户对我们的放心与信任。
有的厂家把设备安装调试完毕就完了。我们不是，我们还要培训现场值班人员、技术人员，希望他们更多地掌握有关知识，正确操作设备，及时保养设备，保证设备不因这些原因出现问题。
记得利德华福变频器控制柜显示器下面贴的黄色操作警告，那上面的七条内容还是我亲自草拟的。开发部门还开发出远程“点对点”通信软件，一旦设备故障，值班人员接通电话，我们的技术人员可以在北京的控制室里，切换用户的故障画面，分析出故障可能的原因。这样，轻一些的故障，通过电话指挥值班人员就可以及时解决。大一点的故障，我们派去的服务人员会根据事先的判断带上有关的备件，服务的效率因此大为提高。
后来，利德华福市场部还进一步在北京举行用户培训班，让用户有关人员对设备有更深入的了解。每一次开办的第一堂课，我都去亲自讲课，介绍利德华福的企业宗旨、市场理念，以及服务意识。
记得在平山水源地，我们发现为变频器专门盖的房子过于狭小，可能影响通风、散热的问题，现场作业也不方便；泵站地处光秃秃的山顶，可能存在避雷问题、尘土问题、冬天取暖问题（辽宁冬天常在—20℃——30℃）。这些问题我都跟刘副总工以及供水站站长、副站长沟通过，希望他们改善。他们也十分虚心，希望我们培训值班人员，并要考试。他们希望我们为值班人员编写教材，随时可以学习。细心倾听来自用户方面的意见，认真改进我们的服务，是利德华福服务进步的另一个重要原因。
为了保障我们的承诺是有效的，我们对服务队伍的监督也是非常严格的，因为服务出差是需要资金的，如果没有解决好问题，用户没有签字，他们回来报销就很困难。这就逼着每一个技术服务人员必须技术过硬，或者通过请教他人尽快提高水平，解决问题。服务人员每维修一次都需要把维修报告整理出来，作为报销出差费用、提成服务奖金的依据。
我们初期的产品在水平上也许不如国外产品，但有一条我们看得很明白，就是服务比国外企业有优势。这个我们容易做到，他们难以做到。我们的开发人员就在国内，到达现场很快，使用备品备件也方便。国外产品大多靠代理商销售，而代理商大多是不具备服务能力的。设备一旦趴窝，他们有的只能请外国技术人员来服务，人家能不能及时来是一个很大的问题，费用之大也是惊人的（据说每人天1000美元）。
高压变频器最初的客户多是国有企业。负责采购的人员都有这样一种心理：
买国外的产品虽然价格高，但是容易交差。因为即使出了问题，他可以向上级说：这已经是世界上最好的产品了，出了问题我也没办法。但是如果买的是国内的产品，虽然可以为单位节省建设资金，但是一旦出了问题，上级就会责问：
为什么不买国外的名牌产品？言下之意，你是否吃了回扣才买这么差的产品？
所以当国内企业向他们推销设备时，他们的担心和疑虑是可以想见的。因此开展技术交流活动、开现场会、请客户参观企业和生产现场、到用户使用现场参观等，就成了最有效的一些手段。心中有了底，才会增加购买我们产品的信心，对上级也会有交代。
我在福州现场会上“反其道而行之”，也是充分估计到了客户的心理活动。
客户常常会从你的言行中观察你的诚信度，和他们玩“猫捉老鼠”的游戏，就是把他们当傻瓜，其实，客户的眼睛永远是雪亮的，把客户当傻瓜的人才是真正的傻瓜。
诚信不只体现在客户关系方面，在签下合同答应用户的发货时间上，五年多来，利德华福从无一次因延误承诺的交货期而说话不算话；生产系统必须遵守的原则次序是：第一保证质量；第二按时交货；第三人身安全；第四降低成本。
建立新的销售模式
2001年4月底，利德华福在北京戒台寺举行了一次模块电源全国代理商会议。这是利德华福销售体系的一大转折——引入代理商分销模式。此举措立刻招来了企业内部不少人的反对。
这种反应是不难预料的。因为一般来说，通过代理商的力量扩大销售网络和销售量的分销模式，是许多生产消费品的企业的通常做法（比如四通卖打字机），而生产工业品的企业则大多采取直销的方法（比如华为主要靠自己的办事处搞直销）。从理论上讲，消费品的用户是不确定的、为数众多的，工业品的用户是确定的、数量有限的。因此前者由于成本问题根本无法实现直销，而后者采取直销方式不仅是可行的，而且由于减少了中间环节，可以获得更多的利润。
所以，为高压变频器这个工业产品引入分销模式，似乎除了“肥水流入外人田”
之外，不会有任何好处。
开完会后，有人就向我直接提问：为什么钱让别人赚？
这个问题，我在四通负责OA本部和华为担任合资合作部部长的时候都遇到过。四通打字机是民品，分销绝对是正确的做法。当时华为的问题是，开始许多人并不相信利益的杠杆能够撬动合资方（各地电信局）如此高昂的积极性，而当效果一步步放大出来的时候，华为各地的办事处又出于自身利益的考虑，不希望合资公司分他们碗里的“羹”，是企业内部的短视和本位主义在作怪。
利德华福引入代理商分销模式遭到反对和不解，他们的错误在于并没有充分考虑利德华福的现实情况。利德华福是一个新生的企业，让市场认识它需要一个过程，让用户接收它更需要一个过程。利德华福等不起这个过程。怎么办？利用他人已经成熟的渠道和资源。
任何一种企业理论都不是绝对的，必须对具体问题进行具体分析，根据具体情况灵活变化。这就是孙子兵法上说的：水无常形，兵无定法。
销售人员少、渠道少就是利德华福当时的现实状况。
另外我们不大可能全凭自己的力量收集到全国各地市场的需求信息。我们当时还没有能力建立自己的办事处和经销网。
与用户之间有着长期深厚关系的代理商，是一个可以利用、可以开发、更需要培养的现成资源。代理商比我们更容易接触用户，也更了解用户的需求，并有可能说服用户，这是厂家选择代理商来开展市场工作的重要原因。
在利德华福的销售规模还不够大、销售队伍尚未有能力覆盖全国、同时又需要那些散落在各地的销售订单的阶段，引入分销模式可以延伸我们的销售范围、扩大销售网络、增加销售机会。当然，前提必然是要出让一部分的利润给代理商。
在回答完反对者的问题后，我进一步提出，不仅要让代理商赚钱，而且要把我们原有的中小客户全部交给他们做。利德华福的角色将定位在培养大客户、大代理商和制定市场政策上面。换句话说就是“抓大放小”。分销面对中小客户，由代理商来做；直销集中在大客户上面，由公司大客户部直接来做。
其实，这个决策背后隐藏着我的一番雄心：
如果我们手里抓住几个一年上千万元的行业大客户，为他们甘当配角，随他们的规模壮大而壮大，随他们扬名而有了我们自己的品牌，这是一个重要的经营战略；其次，希望培养一批年销售额上千万元的代理商，如果全国每省有一两个，利德华福就可能很容易达到年销售额上亿的规模。在2001年完成这样的业绩，是一个了不起的目标。
更重要的是，通过这种路径，利德华福有可能用1—2年的时间，形成一个覆盖全中国的销售网，它的产品也会随之覆盖中国广大区域，并产生巨大影响。
另外，不断做出好的产品并制定好的市场政策，使代理商有更多的钱赚，就会有更多的社会力量加入到利德华福的销售行列里来，与此同时也会带来越来越多的客户。这样利德华福这个企业就会产生强大而持久的市场竞争力。
当然，选择和管理代理商也要讲究，培养得力的代理商，给代理商办培训班，每年进行评价和淘汰，不断提高他们的能力、水平，也是整个市场营销中非常重要的工作。不过，这方面，我在四通担任OA本部部长卖打字机的时候，就已经驾轻就熟了。
说实话，上述策略思想在模块电源上面并未很好实行，也未达到预期效果，但在高压变频器的销售中得到了很好的贯彻、应用。以上述思想建立的以各省办事处为支撑点的营销服务网络，成为利德华福赢得市场的强大武器。
