引子：活下来才是真正的出路
企业的存在是为了获取利润还是另有其他目的，在管理学发展史上历来存在着两种迥然不同的结论：二十世纪六十年代，美国商学院得出的结论是企业存在的意义是最大化每股的中期收益。但是管理界著名的预言家、哲学家查尔斯·汉迪亮出他的关于企业的观点：创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品、提供服务，最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。
任正非十分赞同查尔斯·汉迪的这一说法。因为有着二十多年的企业经营阅历，任正非对企业“活下来是真正的出路”这一认知非常深刻，并且坚信不疑，他说，只有生存才是最本质、最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。创业难，守业难，高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
英特尔总裁安迪·格罗夫曾提出“只有偏执狂才能生存”的理论，当时风靡全球。任正非提出“唯有惶者才能生存”的观点，一度也成为时刻提醒企业经营要加强危机意识的企业格言。可以理解为这是中国版的“只有偏执狂才能生存”。
任正非认为华为是世界上活得较好的公司之一，但他并不认为活得好是自己公司有本事，只是华为的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍而已。对未来，任正非认为信息经济不可能再回复到狂热的年代，因此，信息产业只能重新走到传统产业的道路上来，它不会长期是一个新兴产业。信息产业由于技术越来越简单，技术领先而产生市场优势的局面将不复存在，真正能形成优势的反而是对客户关系的关注和对客户需求的最大化满足。他提醒市场部、研发部、公司的各部门都要认识到这一点，鼓励大家要团结起来一起为公司的生存而奋斗。
任正非认为，华为之所以能活到今天，是因为它有一种以客户为主导、以市场为先导的危机意识。这就是企业和个人的区别，他认为：
作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人提倡的“道法自然”讲的就是这个道理，现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须遵循自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。
孟子曾说过“生于忧患，死于安乐”，这是对治国者的劝告，经营企业也是一样。任正非正是用这样的思想找到了企业发展的根本目的：企业要一直活下去，不要死掉。
在自我批判中进步——领导者修为
中国自古就有自我批判的精神。唐太宗时期，大臣魏征经常批评他，给他提建议，太宗给了他很高的评价。魏征病逝时，太宗亲临吊唁，痛哭失声：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。我常保此三镜，以防己过。今魏征殂逝，遂亡一镜矣。”他将批评自己、督促自己进步的人视为明镜，视为自己前进的动力；毛泽东同志对写文章的要求是：去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼。他们都是自我批判精神的典范。
毛泽东曾经这样强调自我批评的重要性，他说：“有无认真的自我批评，也是我们和其他政党互相区别的显著的标志之一。”他将自我批评作为一种思想武器和改造手段，彰显出一个政党的特点。任正非曾是“毛泽东思想”的学习标兵，他将自我批评转化为华为的管理思想，提出了管理人员必须要具备“在自我批判中进步”的观念。
关于开展自我批评的必要性，任正非在他的一篇名为《为什么要自我批判》的文章中解答了这一问题，他表示：
华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，华为的管理还不规范，只有不断地自我批判，才能使华为尽快成熟起来。华为不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。华为稍有迟疑，就将失之千里。故步自封，拒绝批评，落后的就不只千里了。企业可以选择为面子而走向失败、走向死亡，也可以选择丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上。要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误，这首先就要敢于自我批判。古人云“三人行，必有我师焉”，这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评华为设备问题的客户，如果比较谦虚的话，另一人可能是敢于直言的下属、真诚批评的同事、严格要求的领导。只要真正地做到礼贤下士，没有什么改正不了的错误。
每一个华为管理人员都会遭遇到个人责任能力的临界点，任正非心里很清楚这个不争的事实。管理者的成长与企业组织的成长，是一场马拉松式的赛跑。它要求管理者个人素质与能力的成长速度，必须快于或等于企业组织的发展与成长速度。如果管理者个人素质与能力的成长滞后于企业规模和扩展要求的能力，就会达到所谓的痛苦的“个人能力临界点”。
每一个企业管理者，遭遇的临界点都是管理者能力素质的制约瓶颈，都是他们自我超越的关键时刻。像蛇蜕皮一样，每蜕一次皮，就会获得一次成长，尽管蜕皮的过程很痛苦，甚至很危险。管理者只有通过不断的学习和自我否定，才能提升自己的能力和水平。
华为的快速成长，其实就是华为管理团队不断否定过去、否定自我的成长过程。任正非表示：
如果没有长期持续的自我批判，华为的制造平台就不会把质量提升到20PPM。中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新，不愿从事枯燥无味、日复一日重复的简单工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量，不能冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。没有自我批判，克服中国人的不良习气，华为就不能把产品造到与国际同步的高水平，甚至超过同行。华为这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种国际接轨的高质量，华为就不会生存到今天。
在2000年发表的文章《华为的冬天》中，任正非发出了“华为的冬天必将到来”的预警，同时也强调了“自我批判”的重要性，他强调华为倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己的时候，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情，但即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，人就会百炼成钢。
他还表示，自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。华为认为自我批判是个人进步的好方法，自我批判从高级干部开始，高级干部们每年都有民主生活会，在会上提的问题都非常尖锐。看起来公司内部斗争很激烈，但是争论过后，双方还会握着手继续并肩去战斗。
任正非认为，华为要迎接冬天，要平安走过冬天，就必须做好充分准备，即实现思想、品德、素质、技能创新等多方面的提高，而自我批判就是其中的一个优良工具。这一观点与任正非一贯提倡的“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的思想是极为统一的。
任正非在给“企业家”下定义的时候说：管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上自己睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环多了以后，它就忘了一个还在岸上喊逝者如斯夫的人，一个圣者。它忘了这个圣者，只管自己流。这个圣者就是企业家。
企业家或者管理者要想当圣人，就必须先有圣人自我批评的精神。孔子曰：“躬自厚而薄责于人，则远怨矣。”意思是：多批评自己，少责怪别人，这样就不会招人怨恨了。这实际就是我们常说的“严于律己，宽以待人”精神。凡事多作自我批评,这既是儒者的反躬自省功夫,也是我们今天仍然倡导的思想修养。曾子曰“吾日三省吾身”，就是每天都在多次反省自己的过失以提高自身的修为；孟子云“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能”，是说人要成大事，必须得在精神和肉体上有炼狱般的磨砺，批评自己，更正自己的缺点，取得本质的蜕变。
古人在给我们解释：自我批判就意味着自我否定，甚至是对以往成功经验的批判，要达到这种境界并不是一件容易的事情。为此，华为规定，还没掌握“自我批判”这个自我管理方法的员工，希望各级部门不要再给以提拔。两年后，还不能掌握和使用“自我批判”方法的管理人员，将降级使用。华为以一种强制手段来确保“自我批判”的顺利推行，最终实现组织改造与优化。
任正非将“自我批评”观念深刻地植入员工的思维中，落实到管理的制度中，无疑将为华为在前进的道路上，加了一架强大的助推器，让它飞速地向前发展。
贯彻末位淘汰制——管理制度
末位淘汰制是绩效考核的一种制度。一方面，末位淘汰制有积极的促进作用，能调动员工的工作积极性、精简机构等；但另一方面，末位淘汰制也有消极的因素，如有损人格尊严、过于残酷等。这种制度在企业界历来备受非议。但是在华为，它就是公司的自然淘汰制，是一项非常重要的用人制度。
任正非曾在一次内部讲话中强调，为了使员工们时刻处于竞争状态，华为“每年要保持5%的自然淘汰率”。事实上，在华为的发展史上，大部分时间企业都处于飞速发展时期，新员工人数不断攀升，所以华为5%的自然淘汰率执行得并不彻底。到目前为止，在华为只有过两次比较剧烈的末位淘汰制的实行。
一次是在1999年，中国电信被拆成四块，寻呼业务划拨到联通，中国移动、中国卫星通信公司单列出来。受中国移动从中国电信拆分的影响，中国移动和电信取消了不少订单，对华为的生产和销售都有影响，当年的淘汰率在10%左右。
另一次是在2001到2003年期间，由于全球电信行业的整体滑坡与衰退，各大跨国公司的境遇悲惨，中国通信企业也不能幸免，纷纷开始裁员。素有“人才大鳄”之称的华为在业内受到极大的关注，淘汰掉10%的员工，2.2万员工中的2000人离开了华为，裁员主要集中在芯片设计部门(ASIC)。华为对此的解释是末位淘汰的结果。当时还有人认为，如果中国电信行业形势进一步恶化，华为的裁员幅度将上升到15%。尽管在很早以前，华为总裁任正非在他著名的文章《华为的冬天》中提醒大家为过冬做好准备，但这次也难逃劫数。据信息产业部的数据表明，华为2002年上半年仅实现产品收入61亿元，利润只有2.2亿元，而上一年度华为实现的年销售额255亿元，利润高达26.5亿元。淘汰员工是华为的无奈的之举。
其实，早在2002年年初，在华为内部就弥漫着即将裁员的气息。由于电信行业持续走低，华为一直勉强支撑，尽量不实行大幅裁员，因为裁员将会损害它在行业内的形象。但是到了7、8月份，中国电信行业的大环境依然未见明显好转，华为只好裁员。华为给被淘汰员工的解释是销售业绩大幅度下滑。
同时，华为2002年的招兵买马也有了很大改变。华为透露，当年他们招的新员工大概是1000人，这个数字大概相当于上一年度的十分之一，并且华为不再像以往那样青睐应届毕业生。
