20世纪60年代初，杜邦又面临一系列困难：许多产品的专利保护期纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物等公司相继成为杜邦的劲敌。1960～1972年，美国物价指数上升4％，批发物价指数上升25％，杜邦公司产品的平均价格却下降了24％，竞争使杜邦遭受了重大损失。这一时期，掌控多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司也转到了洛克菲勒手下，当时的杜邦可谓是危机重重。
1962年，被称为“危机时代领跑者”的科普兰担任公司第十一任总经理。但是1967年底，科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族成员的马可，这在杜邦历史上是史无前例的，财务委员会议议长也由他人担任，科普兰只担任董事长一职，从而形成了“三驾马车式”的组织体制。1971年，科普兰又让出了董事长一职。
杜邦是一个家族企业，有一条不成文的规定，那就是家族之外的人不得担任最高管理职务，为了确保杜邦家族“肥水不流外人田”，甚至实行同族通婚，因此科普兰的举动，在杜邦历史上，无疑是划时代的变革。但是科普兰对此举动自有他的解释，他说：“三驾马车式体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施。”
事实证明，科普兰的革新是非常成功的。
“管”中窥“理”
现在，企业的兴盛越来越依靠群体的努力和团队的协作，你已不可能有时间坐下来听每一位下属向你报告。管理者必须学会成功地下放权力，让每一位下属都有机会为工作的完成做出贡献。
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集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事；而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。
当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。
集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢？要达到这一目标，可遵循这样一条原则：战略上的集权和战术上的分权。
在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。其主要依据有以下几条：
1随着社会生产力的发展，世界产品市场正逐步由卖方市场向买方市场转移，市场需求向多样化、个性化方向发展，市场划分越来越细，企业对市场变化做出反应的时间要求越来越短，市场机会稍纵即逝；同时，企业做出正确决策所需的信息量越来越多而详细，必然要求充分发挥底层组织的主动性和创造性，充分利用其自主权来适应他们所面对的不断变化的情况。
2如果决策集中在最高层组织，则传递有关决策的信息的成本会越来越大，所需时间会越来越长，不利于企业对市场需求变动快速做出反应。
3即使最高层领导的经验丰富，判断力极强，但如果决策职能过分集中，则会造成其负担过重，陷入具体事物而不能脱身，也就没有时间做出更重要的决策。
为了更好地适应市场，发挥多样化经营的优势，企业应该及时调整组织结构。
肯德基的特殊顾客——激发员工的工作动力
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，数量达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又是怎么管理好子公司的呢?
一次，上海肯德基有限公司很意外地收到了3份总公司寄来的鉴定书，对外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？后来他们才得知，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。从表面上看，这些“特殊顾客”和普通顾客一样，毫无差别，因为他们都来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。这就是肯德基国际公司管理的高明之处。
有的企业，当老板在的时候，有些员工就装模作样，表现卖力；而等老板前脚刚走，就在办公室里大闹天宫了。于是，老板会在这个时候杀个回马枪，刚好逮个正着。这种情况毕竟是少数，因为老板没有这么多精力去跟员工玩游击战，所以，要想管理好企业，主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论任何时候，都必须一如既往地认真工作，那么，员工就不会钻空子偷懒了。
“管”中窥“理”
很多企业都在宣传“老板在与不在都一样”，这句话说起来容易，但做起来却难了。所以，要想达到这种效果，管理者就必须采取一些措施，时时给员工一点儿压力、一点儿动力，以保持他们不懈的进取心。
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正确只能把事情做对，而用心才能把事情做好。尤其对于直接服务于顾客的企业来说，更应以责任感的管理为核心。
为了能让员工树立起一种责任感，除了向肯德基学习，找一些特殊的顾客替自己监督外，你还可以采取下面的几种方法：
1把“我的事”变成“你的事”，把“我解决”变成“你解决”
老板不要轻易地亲自去帮员工解决问题，除非解决该问题超出了员工的权力范围和能力范围。这样既培养了责任感，也培养了员工的工作技能和独立解决问题的能力。
2经常对员工的表现予以肯定
老板的肯定方向就是员工的价值取向。没有人不期望得到老板的肯定。老板应着重了解顾客对员工的评价，凡对顾客服务好、受顾客广泛好评的，老板就要肯定，可以公开表扬，也可以加薪、晋级，还可以送礼物，总之，要让努力的人更努力，不努力的人知道努力的方向。
3树立榜样
在自己的团队中，树立一个榜样，对激发员工的责任心有着深远的意义。社会上的榜样太遥远，而身边的榜样不仅容易学习，更有一种直接压力和动力。
“世界第一”的劳斯莱斯——精益求精是企业的一种核心竞争力
1904年劳斯莱斯汽车正式问世，它的制造者是英国的一位名叫亨利·劳斯的男子。
当时，有很多人都说，劳斯是个技术狂，这一点儿也不假。因为，他在制作每一部车时，都如同是在创作一件美术品，即使是小到一颗螺丝，他一般也不采用全自动化生产的方式，而是亲自精雕细刻。对于车身的底盘、引擎，他还根据订货人的爱好，选择制造方式。
这种精益求精的结果是，每一部劳斯莱斯汽车都具有坚固、耐用、无故障，几乎听不到噪音，觉不出晃动的特点。无论哪一型号的劳斯莱斯，以每小时100公里的速度行驶时，放在水箱上的银币可以长时间不被颤动下来。当你坐在车子里时，你听不到马达声，只听到车内钟表上的分针、秒针的轻微移动声。因此，这种车被公认为是世界上最优良的汽车，拥有它的人都会感到一种自豪和荣耀。
在英国皇家汽车俱乐部监督下的苏格兰汽车性能评审会上，经过伦敦到格拉斯哥之间15万英里的路程测试以后，劳斯莱斯以领先3天的时间获胜。经过评审，它的零件损耗费仅为370英镑，轮胎磨损及汽油的消耗平均1英里大约4便士。
劳斯莱斯的名声早在一战之前就响彻世界各国，第一次世界大战后，劳斯莱斯更是获得了“世界第一”的光荣称号。
“管”中窥“理”
劳斯莱斯的成功在于它“精益求精”的理念，这种理念就是企业的核心竞争力。每个公司都应该具有其他公司无法超越甚至无法企及的核心竞争力，唯有如此，公司才能长盛不衰。
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企业的核心竞争力是指企业的核心能力在企业竞争中的具体体现。在现实生活中，核心竞争力已被广泛地看做企业获取持续竞争优势的基础。之所以如此，主要是因为企业的核心能力具有以下一些特点：
1核心能力有助于实现用户所看重的核心价值。
2与竞争对手相比，企业的核心能力具有独特性。也就是说，如果某项专长已经普及或者极易为竞争对手模仿，就不能成为核心能力。
3核心能力具有延展性。企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务，而且这种产品和服务具有权威性和征服性。
4核心能力不是“资产”，不会出现在资产负债表上。核心能力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产。因此，核心能力不仅是企业目前成功的要素，更是未来维持竞争优势的保证。
5、核心能力具有相互关联性。核心能力是由许多不同单位或个人相互作用产生的，而且很可能和不同个人的心理、情绪等因素密切相关，因此很难被竞争者模仿。
6核心能力是通过学习积累得到的，核心能力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心能力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。
7如果外部环境发生剧变或管理不善，核心能力会贬值或流失。
总之，核心竞争力是企业成功的法宝。尤其是20世纪90年代后，企业竞争的成功不再被看做是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看做是有没有核心力竞争的结果。
制度面前人人平等——严格而合理的制度是企业发展的根本保证
1946年，日本战败后，松下公司面临极大困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工不迟到，不请假。
然而不久，松下本人却迟到了10分钟。本来，松下上下班都是由公司的汽车接送的，那天，他早早起来，赶往车站等车，可是左等右等，车总是不来。看看时间差不多了，他只好乘上电车，刚上电车，他发现接他的汽车来了，便又从电车下来换乘汽车。但毕竟时间已经来不及了，到公司的时候一看表：整整迟到了10分钟!原来是司机班的主管督促不力，司机又睡过了头，所以晚接了松下10分钟。
按照规定，迟到要受批评、处罚的，松下认为必须严厉处理此事。
首先以不忠于职守的理由，给司机以减薪的处分。其直接主管、间接主管，也因监督不力受到处分，为此共处理了8个人。
此外，松下认为对此事负最后责任的，还是作为最高领导的社长——他自己，于是对自己实行了最重的处罚，退还了全月的薪金。
仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，连自己也不饶过，此事深刻地教育了松下公司的全体员工，在日本企业界也引起了很大震动。
“管”中窥“理”
制度是企业管理的基础和保证。因此，制度一旦制订下来就必须严格遵守，否则企业就会成为一盘“散沙”，危及企业的生存。
