1顾客不总是对的
是否有人会在思想深处认为顾客永远是对的?卢兹说：“我不会。我见过太多丝毫不了解自己究竟想买什么的顾客。”
2经营的首要目标并不是钱
企业必须赚钱，可赚大钱的公司几乎都不会将其目标定为“赚大钱”。这样的企业经常是由一些热情洋溢的企业家经营，会生产出令顾客兴奋、惊喜并能激发其兴趣的产品。
3财务控制坏处多多
严密的财务控制在以下两方面非常有害：首先，它会损害企业探求更大机会的能力；另一方面的损害较微妙，由于评估是根据过去的业绩而做出的，因此其控制便会倾向于尊崇现状。
4持不同意见的人是一种财富
忽视持不同意见的人会给你造成不利。这些人是变革的力量，这样的人通常很快就能找到解决问题的方法。
5团队作业并不一定好
更多情况下团队很难驾驭。个人通常有预见和勇气去提出建议，而团队则不然，这种作业需要的是妥协。
6别做大家都在做的事
管理经常受时尚左右，不过卢兹对时尚持怀疑态度。卢兹说：“要让你的品牌或产品富有特色，你越是想通过满足每一个顾客的一时兴致而扩展产品的影响力，其影响力就越弱。”
7“太好”的质量会毁了你
有些公司以为他们关于质量的理念与顾客的完全相同，其实很可能并不相同。质量更多的是关乎增加积极的内容而不是减少消极的内容。举例来说，活动蓬汽车与硬蓬汽车相比，活动蓬汽车司机更易被各种隆隆声、吱吱声、渗漏和噪音所扰，但是活动蓬汽车的车主总是回来再次购买。一些高级管理人员很容易就忘记魅力、浪漫、情趣等特性，背离这些特性去给质量下定义，那么定义的范围就太狭窄了。
现代管理者有无杰出的头脑和创造性，直接关系到其事业的兴衰成败，随波逐流只能步人后尘。
能洗地瓜的洗衣机——从细分市场到个性化市场的转变
一个14年前亏空147万元、资不抵债、工人发不上工资的集体企业，而今年销售收入达几百个亿，平均每年增长速度为828％。这就是被企业界称为奇迹的“海尔”。
海尔集团之所以能够保持高速稳定的增长，之所以能在市场的缝隙和消费者的潜在需求里源源不断地开发出新产品，主要取决于两个字：创新。
海尔集团首席执行官张瑞敏说：“美国的管理大师德鲁克有一句名言：‘创新就是创造一种资源。’我们理解为通过创新以创造一种新的资源，创造一种新的市场、新的技术等。只有把你的发明转化为一个有巨大的社会效益的经济活动时，才叫创新。”这一思路的最终结果是海尔集团的创新活动以市场为导向，把市场的难题作为创新的课题，把市场效果作为检验创新的唯一标准。
张瑞敏在接受记者采访时说，他一直关注的是远在美国得克萨斯州奥斯汀的戴尔公司，戴尔公司完成了很多企业家心中的想法，他们能按照每一个客户的需要提供产品。海尔集团以此为榜样，完成了使企业的生产能力配合细分市场的需求的转变。特别值得一提的是大地瓜洗衣机，不仅可以洗衣服，而且可以洗地瓜，满足了部分农村用户的实际需要，《远东经济评论》对此予以高度评价。
海尔大地瓜洗衣机销量并不大，但它验证了海尔的创新理念，给消费者以信心。试想，海尔集团连这样的市场需求都能满足，还有什么它做不到呢?
“从细分市场到个性化市场的转变是一个飞跃!”张瑞敏并不满足现在的生产组织方式，他说，海尔公司正在少数商场试点，按顾客的需求定做不同型号的冰箱。
“管”中窥“理”
市场进一步细分化和个性化是未来市场发展的总趋势。正如菲利普·科特勒所说：“未来市场经营者将把注意力以集中于大的群体转移到特殊的、合适的目标。这些目标所在处有财富存在。”
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目前众多企业在创立名牌、发展名牌时却忽略了另一种对名牌发展有着重大影响的创新概念，这种概念即是名牌的个性化创意。实施个性化创意有如下几点好处：
1满足消费者的多样化需求。
2提高企业竞争力，为企业得到长足发展打下基础。
3促使消费者做出对你能力的肯定，从而成为企业品牌的忠实拥护者。
3M公司坦然面对失败——容忍错误才能创新
3M是一个经营着6.7万多种产品的百年“老字号”，对于3M来说，创新是公司的生命。
一直以来，3M产品推陈出新的能力就令人称奇，而且它总能以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。3M每年开发的新产品多达200多种，几乎每隔一至两天就有一项新产品问世，巨大的产品更新能力为3M保持优良的成长能力打下了坚实的基础。
3M一直以来都在努力创造一个有助于产品创新的内部环境。3M鼓励每一个人开发新产品，公司推行“15%规则”，这项规则允许每个技术人员可用15%的时间来“干私活”，搞个人感兴趣的工作方案，而不管这些方案是否直接有利于公司。
“15％规则”在提供自由发挥空间的同时，也肯定了一点：要创新，就不可避免会犯错误。3M公司知道在成千上万个构思中最后成功的只是凤毛麟角。公司里将此形象地比喻为“亲吻青蛙”——为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。“亲吻青蛙”意味着经常会失败，但3M公司把失败和走进死胡同都作为创新工作的一部分。他们奉行的哲学是如果你不想犯错误，那么什么也别干。
“只有容忍错误，才能进行革新。过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。”3M公司努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽，照常可以从事原来的工作，公司依然会支持你的新构思的试验。
“管”中窥“理”
失败与成功总是如影随形，一切希望成功的人，都不应该拒绝失败。允许失败并不是放任自由、不负责任、无目标的行为，而是激发挑战精神的动力，冷静地分析失败的原因，从而实现成功。
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失败并不可怕，它是通向创新的桥梁，为了避免失败带给员工阴影，你不妨采取下面的做法：
1自由思考
要求员工尽可能解放思想，不受拘束地思考并总是畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。
2延迟评判
要求员工不要随便对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了”之类的赞誉或贬抑之词。至于对设想的评判，留给组织人员来考究。
3以量求质
鼓励员工尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证有价值的设想的出现。
4结合改善
鼓励员工积极进行智力互补，自己提出设想的同时，注意考虑如何把两个或更多的设想结合成一个更完美的设想。
吉列女性刮毛刀——反向思维促进创新
驰名世界的专门生产“吉列”刮胡刀的美国吉列公司有一次在美国作了一项大范围的市场调查，调查让他们得出了一个令人吃惊的结果：全美国8360万30岁以上的妇女中，有6490万人为了保持美好形象，要不时刮除腿毛和腋毛，占这一年龄段妇女的77％。而在这些有刮腿毛和腋毛习惯的妇女中，多数靠电动刮毛刀和脱毛剂除毛，只有2300多万人主要靠各种男用刮胡刀除毛，但就是这2300多万人，一年花费在“除毛”上的钱就高达7500多万美元。无疑，这是一个非常有潜力的市场。而令人惊奇的是，目前尚未有企业去开发占领这一广阔的市场。市场上根本就没有适应妇女这一要求的专用刮毛刀。根据这一情况，吉列公司立即组织人力精心设计了适用于妇女的专用刮毛刀，其实这一产品是在男用刮胡刀的基础上改进而成，刮毛刀的刀架色彩鲜艳，并压印了雏菊图形，握柄则改为弧形，以适于妇女使用。这些改变突出了妇女的特点，显示这是妇女的专用品。吉列公司推出的这一新产品很快就占领了整个美国市场。
“管”中窥“理”
通过反向思维可以创造出新的产品，而这种产品打破常规的方式和极具创意的色彩无疑是深富个性的，它更可能因为与众不同而迅速走红。
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反向思维的一种表现是在常事、常物、常理上从一个全新的或者相反的角度去感悟、去思考，从而使你获得一种创造性素质、创造性能力。这样思考的优势有几点：
1使得决定新颖，极具创造性和有效性。
2打破传统思维的界限，获得新的构想。
3如果与其他的思维方式结合将更有利于企业的创新和发展。
让顾客来挑毛病——顾客是重要的创新来源
松下电器公司的管理者发现，几乎所有新产品概念至少有50％以上来自于使用者。而且，这还是该公司实施“洗耳恭听”活动后得到的统计数字。
在日本电熨斗生产领域，松下电器公司的电熨斗事业部很有威信，到了20世纪80年代，随着电器市场高度饱和，电熨斗也进入了滞销的行列。
事业部的科研人员心急如焚。一天，被人称为“电熨斗博士”的事业部长岩见宪一召集了几十名年龄不同的家庭主妇，让她们不客气地对松下公司的电熨斗挑毛病。
一位妇女抱怨说：“电熨斗若没有电线就方便多了。”
“妙!无线电熨斗。”松下公司的负责人兴奋地叫了起来。事业部马上成立了攻关小组。开始他们想用蓄电的办法取消电线，但是，研制出来的蒸汽电熨斗底厚5厘米，重量达5千克，妇女用起来简直像举铅球。为了解决这一难题，攻关小组将主妇们用电熨斗熨衣服的过程拍成录像片，分析研究其运用规律。
在研究录像的过程中他们发现，妇女并非总拿着电熨斗熨衣服，而是多次把电熨斗竖在一边，调整好衣服后再熨。于是攻关小组修正了蓄电方法，他们设计了一种蓄电槽，每次熨衣服后可将电熨斗放入槽内蓄电，8秒钟即可蓄足电，电熨斗的重量也大大减轻了。蓄电槽装有自动继电器，十分安全。
这样，新型无线电熨斗终于诞生了，成为当年最抢手的畅销产品。
“管”中窥“理”
