秦朝末年，各地起义风起云涌。当时有两支实力较强的队伍，一支是刘邦的汉军，一支是项羽的楚军。相对而言，汉军的实力远不如楚军。韩信最初投奔项羽，结果项羽不识英雄，根本就没注意到他。于是韩信又改投刘邦，一开始，刘邦也没把韩信放在眼中，弄得韩信一生气骑马走人。幸亏刘邦的重臣萧何慧眼识才俊，得知韩信离开，立刻就追，连招呼都来不及向刘邦打。
萧何终于把韩信给追回来了，并建议刘邦选择黄道吉日，以最隆重的仪式封坛拜将，拜韩信为大将军。刘邦一一采纳，结果证明，如果没有韩信，刘邦得天下只能是个未知数。
善于知人，还要善于用人。所谓知遇之恩，是指你不仅能理解、赏识对方的才能，更主要的是你能让对方发挥他的才能。
无论管理还是经营，凡是不可信任者，都不能用；凡是可用的，就不能怀疑。“疑人不用、用人不疑”，历来被人们视为用人的信条。但是，要真正做到这点也很不容易。以大家熟悉的三国故事为例，诸葛亮一生谨慎，但他在关系着出师成败的街亭一战中，误用了“言过其实，不可大用”的马谡，结果街亭失守，北伐告吹，误了大事。曹操挥师南下，在赤壁之战中，本来可以重用荆州降将蔡瑁、张允来训练水军，以弥补北方士兵不习水战的缺陷，但他却中了周瑜之计，无端怀疑蔡、张二人，结果蔡、张被杀，水战失利，遭周瑜火攻而败。这两个例子，前者是该疑而不疑，后者是不该疑而疑，同样犯了错误。
一天，一位父亲跟他的儿子在户外玩。儿子爬到墙上想往下跳，他让父亲在下面接住他。在他准备跳下来之前，父亲跟他讲了一个故事：这个故事中也有一位父亲跟儿子。故事中的父亲是美国的一个富翁。这个富翁的儿子有一天爬到一面墙上往下跳，富翁张开双臂在下面等着接住他的儿子。可是当他的儿子跳下去的时候，这个富翁却闪身躲开了。富翁的儿子摔在地上，一面哭一面很困惑地看着父亲，不知道他为什么要这样做。这时候，富翁跟他的儿子说：我让你跌一跤是为了让你学到一课——这个世界上就连父亲有时也未必信得过，何况其他陌生人。讲完了富翁与儿子的故事，这位讲故事的父亲也伸出双臂，对儿子说：来，跳下来吧，我会接住你。这时，儿子心里不安起来，这个故事已经让他的内心产生了怀疑与犹豫。父亲连声催促他。于是，儿子咬咬牙闭上眼睛跳了下去。他以为会摔在地面，但当他睁开眼的时候，却发现自己躺在父亲的怀抱里。父亲对他说：我也想让你学到一课——连陌生人有时你也可以相信，何况是你的父亲呢？
信任是相互的，是需要各方付出同等的努力来对待的。上司和下属之间很容易产生误解，形成隔阂。—个聪明的领导，常常能以其巧妙地处理方式，显示自己用人不疑的气度，从而使部下更加忠心地效力于自己。
只有信任，才能让你的下属独立自主地行使职权。你的下属只有有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能。只有信任，才能令人才忠心不渝地献身事业。而有时不得不采取的“用人也疑”、“疑人亦用”的策略，目的却也是与“疑人不用、用人不疑”一致的，有着殊途同归的意义。“疑人不用、用人不疑”是用人的原则，“用人也疑”、“疑人亦用”是用人的策略，其目的就是为了更好地监督、爱护人才，不断地提升人才的素质，使人才发挥出更大的能量。
东汉初年，刘秀手下有一员战将，名叫冯异，英勇善战，忠心耿耿。刘秀转战河北时，吃了不少败仗。在一次行军途中，缺衣少食，饥寒交迫，是冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱困境。冯异治军有方，为人谦逊，每当诸位将军相聚，各自夸耀功劳时，他总是一个人独避大树之下，因此，人们称他为“大树将军”。
冯异长期转战于河北、关中，深得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起同僚的妒忌。一个名叫宋嵩的使臣，前后四次诋毁冯异，说他控制关中，擅杀官吏，威权至重，百姓归心，都称他为“成阳王”。
冯异对自己久握兵权，远离朝廷，也感到不安，担心被刘秀猜忌，于是一再请求回到洛阳。刘秀对冯异的确也不大放心，可西北地区却又离不开冯异。为了解除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发他的密信送给冯异。这一招的确高明，既可解释对冯异深信不疑，也暗示了朝廷早有戒备。恩威并用，使冯异连忙自表忠心。刘秀这才回书道：“将军之于我，从公义上讲是君臣，从私恩上讲如父子，我还会对你猜忌吗？你又何必担心呢？”
当主管最忌讳的一点就是，妒忌下属，担心部下的能力超越自己，取代自己。当主管就要有主管的气魄。这气魄包括两个方面，一是要有容人之量，二是要有用人之胆。容人之量包括三个方面，要容得下比自己才能高的人才，要团结任用那些曾经反对过自己或意见并不一致的人才，能够任用跟自己疏远的人，这样才能够成就大的事业。
许多人称日本著名企业家松下幸之助是经营能手，可他自己并不这样认为。他认为自己只是个平凡的人，既没有丰富的学识，也没有充分的才能。但是称赞他的人太多了，于是松下开始重新思考自己究竟为什么会博得人们的赞誉。结果，他相信自己找到了正确的答案，那就是他认为自己的员工比自己能干，比自己有学问，比自己有才干。
在松下看来，生意成功与否，完全看主管用人的态度。认为自己的下属是最优秀的，同时信任他们，那员工就会拼命地努力工作，使生意越做越大。
不要让权力欲和名望欲蒙住双眼
当拥有了一定的权力时，也意味着一种孤独的开始。当然，政治生命与企业生命不一样，因为地位不一样，形式不一样，内容也不一样。但是却有着一定的共同点，那就是权力，有权力可以做自己权力范围内的事情。权力意味着一种孤独的开始，那是对事业的思考，是工作方法和工作状态，这种孤独是相对的。当在事业上有所成绩，对组织有所发展的时候，必定有人赞同，此时就不会再孤独。
领导者的保护主义很强，有时有分裂心态，排斥性强，内心缺乏安全感，使其对周边人和事物的相对要求比较高，也比较想去掌控身边的一切，但是要记住，世上不可能有完全掌控的事。
那些只是为了获得高人一等的权力，赚到更多的金钱，或者是获得巨大名望的领导者往往会把身边的人看成是一种满足自我或者是炫耀自己权势地位的工具。无论是在公开场合还是在私下里，他们总会表现出一种强烈的自恋心理。作为一名机构领导者，他们很容易相信自己就是这个机构的主体，如果没有自己，整个机构就将无法运转。
在这方面，一个最具悲剧色彩的例子就是纽约证券交易所前任CEO理查德·格拉索。就在他离开纽约证券交易所之前的那段日子里，格拉索的权力欲和名望欲已经膨胀到了一个极其夸张的地步，以至于他居然要求获得1.3亿美元的薪酬，而他最终的结果只能是被迫辞职。
相比之下，施乐公司CEO安妮·马尔卡希就表现得非常理智。尽管她成功地将施乐公司带离了困境，但她却在媒体的关注面前相当冷静。她告诉人们自己曾经接到过导师，施乐公司前任CEO大卫·卡恩斯的一个电话。当时她正处于自己职业生涯中最黑暗的时期，而她手头最主要的工作就是尽量避免公司破产，并想尽一切办法避免证券交易所对施乐公司开展调查。“马尔卡希，你相信他们在报纸上写的那些关于你的事情吗？”卡恩斯在电话那头问道。“不，大卫。”马尔卡希冷静地回答。“那就好，”卡恩斯说，“那当他们说是你拯救了施乐公司的时候，也不要相信。”
相比之下，那些总是需要从外界评论中得到满足的领导者往往很难坚定自己的立场。他们会拒绝那些敢于直言不讳的批评者，而这样做的结果，只会让自己的身边聚集一大群阿谀奉承、溜须拍马之人。渐渐地，他们就会拒绝与周围的人进行诚实的对话，而周围的人也开始慢慢学会不再跟他们直接对抗。
领导者之所以会表现出前面所说的那种倾向，很可能是因为他们内心深处害怕失败。许多领导者是通过将自己的愿望强加于人而爬到组织顶端的。到了组织最顶端之后，他们就会担心自己是否已经成了其他人瞄准的目标。在他们强势的外表之下，其实隐藏着一种巨大的不安全感。他们担心自己可能并不适合当前的领导职位，担心自己迟早有一天被拆穿。
为了克服内心的这种恐惧，他们开始拼命地追求完美，拒绝承认自己的弱势和失败。一旦遭遇失败，他们就会试图掩盖或想办法说服身边的人，让他们相信失败并不是自己的问题。同时，他们会在自己的组织内部或其他组织中寻找替罪羊，让别人为自己的过失承担责任。在这个过程中，他们会借用自己手中的权力、个人魅力以及沟通技巧说服其他人相信自己，从而让整个组织看不到真相。最终，当一切都被拆穿之后，真正要承担后果的，还是他们所在的组织。
害怕失败的另一面是一种永不满足的对成功的渴求。大多数领导者都希望能够率领自己的组织取得好的业绩，并从中得到相应的认可和回报。一旦取得成功，他们就会得到更多的权力，并开始享受随之而来的名望。在这个过程中，成功很可能会冲昏他们的头脑，并让他们有一种特权感。一旦达到了权力的顶峰，他们就会有一种想要维持这种状态的欲望。他们总是想不断地突破极限，并且坚信自己一定能够做到。
诺华制药CEO丹尼尔·魏思乐在2002年接受《财富》杂志采访时这样描述这个过程：一旦你进入了这种循环，即便是不小心进入的……你就会开始牺牲一些重要的，而且是从长远来看对你的公司非常重要的东西。你之所以要拼命地推动这个循环，与其说是害怕失败，还不如说是渴求成功……因为对于我们当中的很多人来说，成为一名成功的管理者是一件十分令人心醉神往的事情。这种寻求赞誉的心态形成了一种信念，甚至是扭曲的信念。当你取得一些好结果的时候，你通常会接到来自各方面的祝贺，于是你很容易就会开始相信所有的恭贺都是围绕你而来的。这时你就会对外部世界产生理想化的信念，你就会很容易相信他们所说的关于你的一切都是真的。
领导者知道自己最终必须要承担起巨大的责任，知道很多人的命运都掌握在自己的手上。一旦他们失败，很多人都会受到伤害，因而产生巨大的压力。为了逃避这种压力，很多领导者选择让自己尽快逃离。他们能与谁一起分担自己内心的焦虑呢？当然，他们很难向自己的下属或董事会成员袒露自己所面临的最大问题和内心最深处的恐惧。来自其他公司的朋友可能根本不理解他们所面对的挑战，而且公开讨论自己的困惑还可能会引发很多不必要的谣言。有时，他们甚至很难跟自己的配偶或导师一起讨论这些问题。
由于这种来自内心的孤独感，很多领导者都会回避自己的恐惧，封闭自己的内心，屈服于外界的压力，并相信只要能够应付这些压力，一切就都会好起来。但这些来自外界的声音经常会发生冲突，让他们难以应付，于是他们只好选择听从那些和自己观点相同的人的意见。
与此同时，他们的职业生活和个人生活变得越来越不平衡。由于总是害怕失败，他们开始把更多的精力投入到工作中，他们甚至会说：“工作就是我的生活。”最终，他们与那些最亲近的人：他们的配偶、孩子以及最好的朋友开始疏远，或者他们会根据自己的喜好选择性地跟他们交往。慢慢地，这些小失误开始导致大问题，而这些问题都是无法通过努力工作来解决的。出现这种情况的时候，他们并不会想到去寻找睿智的建议，反而会开始给自己挖一个更深的洞。最终，当一切都陷入崩溃的时候，他们就会发现自己根本无法逃避这一切。
那么，“他们”到底是谁呢？可能是某位正在面临巨大压力的执行官，也可能是某位“由于个人原因”而被迫辞职的前任CEO或组织领袖。但“他们”也可能是你，或者是我们当中的任何一个人。领导型的人或许并不会遇到如此严重的问题，但是可能会在领导的过程中迷失自己的方向。
懂得沟通技巧才会领导有方
沟通是领导干部司空见惯的行为。可以说，领导者日常的工作方式就是立足于特殊的沟通目的，选择特殊的沟通渠道，达到特殊的沟通效果。没有了沟通，领导干部的作用就无法发挥，领导才干就无法施展，领导职责也无法完成。从这个意义上讲，领导就是一种特殊的沟通，领导行为就是一种特定的沟通行为。
沟通无处不在。与领导干部如影随形，但同时也可能正是由于其与领导行为的联系过于密切，使得一些领导者有意无意忽视了它的存在，也忽视了将其纳入自身领导实践中自觉地加以规范、锤炼。按一般的理解，领导是引领下属向预定目标迈进的人。作为领导者，首先要为下属确定目标，提出愿景，作出规划，制定战略。当这些前提性问题解决以后，接下来至关重要的就是要让下属认识到这些目标、愿景、规划、战略是正确的，是符合组织发展所面临的挑战的。领导者要通过自身的动员力量让下属义无反顾地向这些目标前行，将组织的愿景作为自身行为的参照，将组织的战略和规划作为自身行为的指南。而要做到这一点，就需要领导者善于沟通，乐于沟通，惯于沟通。
从今天来看，领导者的沟通技巧正在变得越来越重要。当代领导学在分析领导者应该具备的基本能力时，向我们揭示了这样一个基本的道理：一个称职的领导者应该具备三种能力——信息沟通能力、团队建设能力、时间管理能力。稍加分析，不难发现，在这三种能力中，信息沟通又是基本当中的基本，因为只有借助于信息的沟通，团队才能明确发展方向，团队成员之间才能增进向心力和凝聚力。团队建设才成为可能。因为只有借助于信息的沟通，领导者才能认识自己所面临任务的轻重缓急，才能对时间作出统筹安排，时间管理才成为可能。就此来说，沟通技巧的提升，是领导者必须要关注的问题。
2007年暑期，美国一家咨询公司对三百位成功的领导者进行调查，询问作为成功的领导者，在他们看来，哪种能力是最为关键的。结果有85％的人回答沟通能力最为关键，只有不到15％的人回答业务能力最为关键。两相对照，也可反映出沟通在领导实践中所扮演的重要角色。
而对于任何领导者来说，沟通都不是与生俱来的本领，都需要经由后天的经验积累、教育培训而逐渐强化。作为领导者，要掌握和提升自身的沟通技巧，大概有这样几个前提条件：
