在工作中，称职的员工能够像牛顿一样保持职业敏感性，将自己的思维从“Know How”转换到“Know Why”，从知道“怎么样”到知道“为什么”。他们随时从不寻常的事物中发现问题，并能够拿出合理的解决方案，继而成为企业不可或缺的人。
1976年12月的一个寒冷的早晨，三菱电机公司的工程师吉野先生两岁的女儿将报纸上的广告单卷成了一个纸卷，像吹喇叭似的吹了起来。然后她说：“爸爸，我觉得有点暖呼呼的啊。”孩子的感觉是喘气时的热能透过纸而被传导到手上。正苦于思索如何解决通风电扇节能问题的吉野先生突然受到了启发：将纸的两面通进空气，使其达到热交换。他以此为原型，用纸制作了模型，用吹风机在一侧面吹冷风，在另一侧面吹进暖风，通过一张纸就能使冷风变成暖风，而暖风却变成了冷风。此热交换装置仅仅是将糊窗子用的窗户纸折叠成像折皱保护罩那样一种形状的东西，然后将它安装在通风电扇上。室内的空气通过折皱保护罩的内部而向外排出，室外的空气则通过折皱保护罩的外侧而进入保护罩内。通过中间夹着的一张纸，使内、外两方面的空气相互接触，使其产生热传导的作用。如果室内是被冷气设备冷却了的空气，从室外进来的空气就能加以冷却，比如室温26℃，室外温32℃，待室外空气降到27.5℃之后，再使其进入室内。如果室内是暖气，就将室外空气加热后才进入室内，比如室外0℃，室内20℃，则室外寒风加热到15℃以后再入室。这样，就可节约冷、热气设备的能源。
三菱电机公司把这一装置称作“无损耗”的商品，并在市场出售。使用此装置，每当换气之际，其损失的能源可回收2/3。
有句话说：生活不是缺少美，而是缺少发现。将这句话运用到问题的解决上，也同样适用。发现问题是解决问题的首要前提，一个问题出现了，如果你发现不了，又何谈解决之道呢？只有拥有一双善于发现的眼睛，你才能认识到问题症结之所在，从而有针对性地寻找应对之策，将问题“扼杀”掉。
通用汽车公司黑海汽车制造厂总裁，曾收到过一封客户对汽车的抱怨信。信的内容十分荒诞：这位客户一向有晚餐后吃冰淇淋的习惯。最近他买了一辆新的黑海牌车，结果去商店买冰淇淋时出现了一个怪现象：每次买完香草冰淇淋回家，汽车就发动不了，而买其他种类的冰淇淋，则没有任何问题。这到底是为什么?
这位总裁虽然对信的内容表示怀疑，但还是派了一个工程师去查看。结果工程师连续试验几天之后，发现客户反映的问题确实存在。
难道是车子对香草冰淇淋过敏吗?工程师当然不相信，于是加倍工作，从多方面探究这两者之间到底有什么“神秘关系”。他每次都将各种数据记录下来，像日期、所用的汽油类型、汽车往返的时间等。
几天后，他终于找到了突破点：车主买香草冰淇淋所花的时间，比买其他冰淇淋花的时间要短。为什么会这样?因为香草冰淇淋很受欢迎，因此被摆在货架最前面，很容易拿到，而其他冰淇淋都摆在货架后面分格里，售货员需要花较长的时间找。工程师找到了问题的症结：车子停的时间太短，所以发动不了。
出现这种状况的原因是汽锁问题：当车主买完香草冰淇淋时，汽车引擎还很热，新产生的汽锁耗散不掉，因而汽车发动不了。而买其他冰淇淋所需时间长，可使汽车充分地冷却以便发动。
通用汽车公司黑海分公司十分重视这一情况，不仅将这一辆车修好了，而且对其他类型的车进行了改善。这一解决“香草冰淇淋导致汽车发动不了”的传奇事件，成为通用公司享誉市场的一大美谈。
工作中不怕出现问题，最怕的恰恰是“没有问题”。这里的“没有问题”不是真正的没有问题产生，而是发现不了问题，至少在问题刚刚出现时发现不了，直到问题发展得不可控制，或者遭受重大损失，或者失去了绝好的机会，才后悔莫及。
所以，从现在开始，我们要培养自己发现问题的能力，从“Know How”转换到“Know Why”，才能够在工作中更好地发挥自己的优势，才能够做到卓越。
做“问题猎手”，而不是“问题猎物”
著名管理培训专家吴甘霖先生曾说：“人与问题的关系是猎手与猎物的关系。要么，人是猎手，问题是猎物；要么，人是猎物，问题是猎手；不是你消灭它，就是它消灭你。”
生活中，形形色色的问题是一种客观存在，而解决问题的方法也必然存在。因此，若要高效地实现目标，找到解决问题的方法比什么都重要。有人视问题为“庞然大物”，心怀疑惧，只能做问题掌中的“猎物”；有人却视问题为“纸老虎”、“黔之驴”，积极发现其致命区，一箭中的，注定是一名成功的问题“猎手”。
詹妮芙·帕克小姐是美国鼎鼎有名的女律师。她曾被自己的同行
——老资格的律师马格雷先生愚弄过一次，但是，恰恰是这次愚弄使詹妮芙小姐名扬全美国。
事情是这样的：
一位名叫康妮的小姐被美国全国汽车公司制造的一辆卡车撞倒，司机踩了刹车，卡车把康妮小姐卷入车下，导致康妮小姐被迫截去了四肢，盆骨也被碾碎。康妮小姐说不清楚是自己在冰上滑倒摔入车下，还是被卡车卷入车下的。马格雷先生则巧妙地利用了各种证据，推翻了当时几名目击者的证词，康妮小姐因此败诉。
绝望的康妮小姐向詹妮芙·帕克小姐求援，詹妮芙通过调查掌握了该汽车公司的产品近5年来的15次车祸——原因完全相同，该汽车的制动系统有问题，急刹车时，车子后部会打转，把受害者卷入车底。
詹妮芙对马格雷说：“卡车制动装置有问题，你隐瞒了它。我希望汽车公司拿出200万美元来给那位姑娘，否则，我们将会提出控告。”
老奸巨猾的马格雷回答道：“好吧，不过，我明天要去伦敦，一个星期后回来，届时我们研究一下，作出适当的安排。”
一个星期后，马格雷却没有露面。詹妮芙感到自己上当了，但又不知道为什么上当，她的目光停留在了日历上——詹妮芙恍然大悟，诉讼时效已经到期了。詹妮芙怒气冲冲地给马格雷打了电话，马格雷在电话中得意扬扬地放声大笑：“小姐，诉讼时效今天过期了，谁也不能控告我了！希望你下一次变得聪明些！”
詹妮芙几乎要给气疯了，她问秘书：“准备好这份案卷要多少时间？”
秘书回答：“需要三四个小时。现在是下午一点钟，即使我们用最快的速度草拟好文件，再找到一家律师事务所，由他们草拟出一份新文件，交到法院，那也来不及了。”
“时间！时间！该死的时间！”詹妮芙小姐急得在屋里团团转。突然，一道灵光在她的脑海中闪现，全国汽车公司在美国各地都有分公司，为什么不把起诉地点往西移呢？隔一个时区就差一个小时啊！
位于太平洋上的夏威夷在西十区，与纽约时间相差整整5个小时！对，就在夏威夷起诉！
（10）要使用好你已经拥有的资源，要创造出你还没有的资源。 (2)
詹妮芙赢得了至关重要的几个小时，她以雄辩的事实、催人泪下的语言，使陪审团的成员们大为感动。陪审团一致裁决：康妮小姐胜诉，全国汽车公司赔偿康妮小姐600万美元！
可见，找出突破点、找对方法是高效解决问题的关键。方法不对，结果只能是南辕北辙。而一个真正的“问题猎手”，不仅能做到未雨绸缪，而且能做到刨根究底、釜底抽薪。
爱迪生是人类历史上最伟大的发明家，他一生发明的东西有1600多种，有人不无夸张地说：“如果没有了爱迪生的发明，人类文明史至少要推迟200年。”那么，爱迪生的发明天赋从何而来呢？对他一生进行长期研究的专家指出，爱迪生的发明很多来自提问。平时爱迪生会对常人熟视无睹的问题提出无数个“为什么”。虽然他并没有获得自己所问问题的全部答案，然而他已得出来的答案也多得惊人。
有一天，爱迪生在路上碰见一个朋友，他看见朋友的手指关节肿了，便问：
“为什么会肿呢？”
“我不知道确切的原因是什么。”
“为什么你不知道呢？医生知道吗？”
“唉！去了很多家医院，每个医生说的都不同，不过多半的医生认为是痛风症。”
“什么是痛风症呢？”
“他们告诉我说是尿酸淤积在骨节里。”
“既然如此，医生为什么不从你的骨节中取出尿酸来呢？”
“医生不知道该如何取。”病者回答。
“为什么他们不知道如何取呢？”爱迪生生气地问道。
“医生说，因为尿酸是不能溶解的。”
“我不相信。”爱迪生说。
爱迪生回到实验室里，立刻开始关于尿酸到底是否能溶解的试验。他排好一系列试管，每只管内都灌入1/4不同的化学溶液，每种溶液中都放入数颗尿酸结晶。两天之后，他看见有两种液体中的尿酸结晶已经溶化了。于是，这位发明家有了新的发现，一种医治痛风症的新方法问世了。
爱迪生这种凡事都爱问个“为什么”的习惯，为他以后的各种发明创造奠定了基础。
多问一些为什么，我们可以用更少的力气、时间来解决更多的难题，取得更多的成就。
一名杰出的职场人士在应对问题时，经常会用到5w2H法。
5w2H法是由美国陆军兵器修理部首创,诞生于第二次世界大战中,由于应用方便,易于理解、使用，富有启发意义，曾被广泛用于各项工作中。它对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。它包括：
why——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
what——是什么？目的是什么？做什么工作？
where——何处？在哪里做？从哪里入手？
when——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
who——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
How——怎样做？怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
How much——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？……
