对于正常运作的企业，零费用经营理论仍然具有无限的推广应用价值，就像当年我国工农业生产全面推广应用著名数学家华罗庚的“优选法”一样，因为其本身具有实务性、操作性和效益性。因此，只要审时度势地结合企业实际，紧密结合经营业务或具体项目进行，企业可以在不增加投资、不增加费用的前提下，运用零费用经营理论的基本思路来一番内在调整，转化改造，变通关节，激活潜能，全面提升企业创收赢利水平。
一、吸纳国际先进管理技术，把本土企业推向国际化
进入21世纪，我国企业进入了一全面高速发展时期，面临着一系列新的挑战和机遇，在越来越激烈的市场竞争格局中，企业的任何故步自封都是不可取的。应当承认，我国企业与国际品牌无论管理水准还是经营绩效都还存在一定差距。如果通过自己的实践摸索去追赶，这个过程实在太长，我们也经不起折腾，因此应当探索中外同质企业经营管理体制中的异同与竞合，甚至可以采取“拿来主义”，通过“拷贝”、“移植”、“借鉴”等各种方法，或吸纳国际的先进管理技术，或引进专业人才，或通过“草船借箭”等便捷手法，着重在管理体制，品牌经营，预订网络，市场营销，财务制度，以及服务标准化、程序化、规范化、制度化等方面来一番脱胎换骨，超凡脱俗。即使付出点学费，只要能抛砖引玉，也在所不惜。除此之外，还要学以致用，具体运用到经营管理工作中去，逐步使本土企业向国际化水准靠拢。当前，我们还要学习运用国际企业行业通用规则与标准，规范企业经营管理工作，尽快达到与国际水准接轨，融入全球经济一体化主流。
二、理顺企业各种关系，建立高效运作机制
经营机制是指一定经营机体内各构成要素之间相互联系和作用的制约关系。许多经营效益不好的企业，大都存在一个通病，认为是企业体制、运营机制不好造成的。既然面对如此弊端，不能漠视回避，而要积极面对，有所作为。我们不要寄希望或依赖国家在由计划经济向市场经济转型过渡阶段，从天而降或由业主交给经营者一个尽善尽美的机制，而只能靠我们审时度势，积极去改革、调整、营造。
企业是一部庞杂的机器，是一项综合性很强的系统工程，面临多方面的关系，既包括行政的、经济的、业务的、资产的，又包括政府的、业主的、客户的、内部的、外部的、上级的、下属的、历史的、现实的关系，等等，所有的头绪都不能回避，因为这种关系链已经构成了企业与之的依存关系、合作关系、竞争关系，也就形成了企业的生态环境。必须引入现代经营理念，逐一理顺，否则会出现“肠梗阻”，导致功能紊乱。亏损企业大都人际关系复杂，我们必须排除庸俗的人际关系，绝不能让人渣垃圾糟蹋企业，一定要实行专才内行管企业，实现“老板掌大权，能人管企业”。同时，我们要在国家政策法规允许的范围内，在取得董事会授权的前提下，通过摸索、实践、总结、引入等方式，形成一套符合中国社会主义特色的、符合企业实际的科学的运作机制，形成一个良好的内外部经营环境，尽快消除过去那种自我约束、相互制约的局面。其实，体制也不是万能的，它如同一把双刃剑，在庸才手上只是一把玩具枪，而在英雄手中才是所向披靡的宝刀。因此，任何体制都需要在实践中形成，更需要在运用中完善和发展。
三、追求经营管理创新，运用零费用经营实现效益
当今社会由于科学技术的加速发展，新技术革命周期的缩短和信息技术的进步，特别是互联网的迅速发展，从根本上改变了整个人类的生活方式，也在一定程度上改变了企业的生产经营方式，改变了现代经济活动方式。企业经营者必须打破常规，步入超常思维的快车道，不知懈怠地追求观念创新、思维创新、行为创新、制度创新、技术创新、产品创新、形象创新、品牌创新、营销创新、管理创新、资本运作创新。在当代社会巨大变革和竞争更加激烈的国际经济环境中，企业要生存，要发展，最重要的就是培养自己的创新能力，要始终把握创新这一新经济的核心，人人都参与并成为创新经济的主体。
在我国，由于企业在生产经营中行业竞争激烈，能源紧缺，燃料、生产材料、人力资源成本上涨，经营费用增加，使得企业经营成本上升。加之在高成本压力面前，许多企业又由于没有核心技术，没有品牌，产品附加值低，经营管理和技术设备水平不高，对国际国内市场应变能力不强，只能走低价竞争的道路，靠薄利多销、微利经营。随着成本的比较优势减弱，这种粗放式经营方式将严重制约企业的发展后劲。同时，企业面临的风险越来越大，企业生存的危机越来越严重。为此，企业应按照零费用经营理论的思维和方法，适应市场的需求，赚取丰厚的利润，这是时代性、方向性、财智性抉择。
四、依据企业自身条件，做出最佳经营抉择
以酒店或是物业大厦为例，它是一个经营综合体，对于众多的经营场所和经营项目，往往因为诸多因素自己统管经营反而效益不好。比如歌舞厅、桑拿、商场、精品店以及其他专业性很强、货源客源渠道有限的项目，我们应当放弃过去那种大而全、大一统、守家奴式的传统经营思想，而要面对市场实际，从有利于搞活企业、保障业主权益出发，扬长避短，更加灵活地选择决定经营模式。如对经营项目既可自营，也可委托、租赁、合作、承包经营，还可将部分经营项目向外合作、招商、租赁经营，或者实行期权式、互换式经营。总之，要善于盘活资源、善于利用资源，让所有的资源都能为企业生金长银，要尽一切可能放水养鱼，搞活经营，规避风险，减少损失。
五、实行经营效益责任制，形成利益风险共同体
企业经营“吃大锅饭”是不行的，经营创效靠经营班子几个人或几个部门也是不行的。我们可以通过实行经营效益责任制，把经营任务、责任、风险分解到各个运作部门，后勤保障部门虽然没有营业指标，但也要明确费用控制额度指标，把营业创收、创利、创汇从企业一直落实到部门、班组、岗位、员工。这样，通过自上而下明确责、权、利，实行定期考核，奖惩兑现，将企业效益与部门、员工分配直接挂钩，让员工都有“企业兴亡，人人有责”的责任感，让所有的员工与企业结成一个风险利益共同体。实践证明，凡属公有制企业只有让所有从业者都来承担起经营责任，提高企业效益才有可靠坚实的基础。实行经营效益责任制，关键是在企业内引入竞争机制，打破内部的平均主义和屏障壁垒，让企业上下充满活力，从而形成新型的企业激励机制。
六、让企业与市场相对接，让产品与客户需求相融合
创造经济效益，经营思路一定要贴近市场，尊重价值规律，因为市场是企业生存的源泉。但是市场又不是偏爱企业的“外婆”，它既能养活企业，也能吞噬企业。而市场又是各种矛盾的集合体，主要矛盾是供求矛盾，矛盾的主要方面是消费者，消费者主宰着市场，市场的一切活动均以消费者为轴心运转，因此，企业的经营思维必须一切以市场的需要为出发点和落脚点。我们必须改变过去那种依靠指令性接待、坐门守店的被动局面，必须把企业推向市场，在市场环境中求得生存和发展，否则企业就成为无源之水，无本之木。
我们把企业推向市场，还必须明确并加以解决以下几个问题：企业是否做了市场细分定位？企业的客源在哪里？企业的目标在哪里？企业的客户需要什么？企业能够提供什么？客人怎样看待或评价企业提供的产品？企业在哪些方面具有特色？企业有哪些项目值得客户消费，只有当企业提供的产品组合和产品质量，以及我们的接待服务投其所好，符合并满足了客户的消费需求，企业才会获得满意的经营效益。
七、企业市场定位准切，实行灵活有效的营销策略
企业要兴旺，关键是要把经营搞活，要在市场客源中占有满意的份额，为此，必须在市场营销上狠下工夫：第一，企业在当地市场定位准确；第二，价格体系在市场中要有适中的竞争力；第三，企业提供的产品组合适应市场需求；第四，市场推广宣传有一定的广度和深度；第五，市场营销策略灵活有效；第六，销售渠道广泛；第七，营销部门具有经验和开拓精神；第八，形成激励性营销机制；第九，市场信息反应灵敏、快捷；第十，具有可持续发展的市场营销战略。
八、开展常年全员营销，组织员工参与经营活动
如何使企业最大限度地变成回收效益，靠几个人、少数职能部门是不够的，毕竟力量有限，渠道有限，需要发动与组织全体员工参与经营，听取并采纳他们的有益建议，引导他们把对企业的热爱付诸到奉献行动中来，组织他们参加产品推销，让员工利用自己的各种关系和渠道施加影响，促销产品。促销成功后让他们能够分享效益成果，提高员工个人收入。为了鼓励员工促销，要坚持定期评选促销明星，公榜表彰，兑现奖励，充分调动员工的积极性。
九、严格控制经营预算计划，健全目标费用管理体系
企业经营预算计划不是可有可无的东西，它是企业经营的硬性指标。任何部门、任何经营者在任何时候都不能随意处置，必须严格控制、严格执行、严格达标。平常企业花钱的部门、环节、项目较多，必须建立一套完备的以预算成本费用为目标的管理体系，同时，要把控制责任分门别类地明确到主管人员、职能部门、执行经理、主管领导，形成牵一发而动全身的监控链条。总之，不能任其成为脱缰狂奔的野马，而要使一切费用开支都能控制在每一个发生环节和关联咬合处，即先有预算，再开支、结算后评估，例如按月坚持采购会、销售会、工程能耗会、成本分析会、财务损益会、企业信贷会等例会制度，使成本额度、营业费用、管理费用、工资总额都要严格控制在预算计划和按国际惯例所允许的收入与费用开支比例之内，使每一分钱花在点子上，花出成效来。为此，要把企业营业性或经常性开支花费的科目找出来，就像医生诊断病人先查伤查体，把所有的出血点都找出来不漏掉一个，然后，才能一个个对症治疗。找出费用控制目标之后，我们再有针对性地采取人盯人战术，分兵把守，逐项实施。对于目标成本费用的执行情况，要定期进行考核、评估，并实施奖励与处罚。
十、坚持传统成本控制，实行效益优化式成本经营
企业为实现经营目标而付出的代价既有显性的，也有隐性的，既有有效成本，也有无效成本。企业成本控制的目的是通过对成本的适度控制达到利益相关者获得效益。如果将有助于效益取得的成本称为有效成本，则无助于效益取得的就是无效成本。对于前者无论多少都要支持，对于后者多花一分钱都是浪费。为此，需要处理好成本该不该支出与成本如何支出的关系，前者体现的是成本支出的决策问题，后者体现的是成本支出的管理问题。谨防出现“成在经营，败在管理”的疏忽上。
以酒店业为例，根据酒店的经营特点，我们应该实行经营活动全过程成本控制，形成一个环环相扣的循环控制体系：
通过形成一个环环相扣的循环图，确保成本形成的各个环节，以及各环节的咬合处都能控制在范围内，从纵向与横向共同形成成本控制链。现代企业控制成本不能片面去抓节约开支，不能被动式地为节约而节约，而要在经营内涵式扩大再生产的新模式中思考，以“收得回，赚得进”为原则，也就是控制成本不应该忘记将各项成本与一定的预期收益相联系，使一定的成本耗费能引来相关的收入，对于那些有助于客人满意度提高的支出不仅不应限制，还应有针对性地增加，只要它能带来更大的效益。据此，就需要从传统的成本控制转向现代成本经营，即在控制显性成本的同时，关注隐性成本的投入，从过去只以货币为费用控制对象，到运用企业的资源，包括人、财、物、时、空五种要素，以及商标、专利、品牌、企业形象等无形资产进入成本经营，通过围绕效益进行经营管理，支持有效成本，避免无效成本，从而实现企业经营效益的最大满意化。
十一、在搞活生产经营的同时，实行资本运营与资产经营的双轮驱动
企业对经营方式的选择也是随着市场形态的变化和市场经济的深度、广度的升级而不断变化和升级的，主要是按产品经营（又称生产经营）、资产经营、称资本运营的顺序逐步升级。所谓生产经营，是企业以研制、开发和生产多品种、高质量、适销对路产品为核心内容的生产经营方法和形式。资产流动属于物权交换。资产经营的方法是通过变换资产物质形态、结构及功能，谋求市场机会的最优化，谋求资产的“整合效益”，最大程度地发挥资产的整体优势。所谓资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存在，从这个意义上讲，资本流动则属于产权交易。资本运营是以金融资产为主要经营对象的经营方式，它的方法是通过资本的流动、组合和交易进行有效运营，其目的是调整投资方向，并以少控多，实现价值最大化。企业的资本运营、资产经营和生产经营三个层次之间是既相互联系，又相互制约的关系，构成了从投资到收益有效运作的完整体系。如若缺少资本投入就不能购置资产，没有资产就不能进行生产和销售活动。同理，生产不佳，则资产无效，资本无利。
企业经营高手并不只有一套单拳出击工夫，这是因为企业特别是工厂、酒店、物业等作为一次性巨额投资企业，要想获得理想的投资回报，单靠提供接待服务以及商品生产这一生产型经营模式是不够的。既然企业首先存在资产和劳动、资本、技术和管理等生产要素，那么企业本身就存在着资产经营和资本运营两种必然性。资产经营和资本运营的目的，就是在利润最大化原则下使资本在再生产过程中实现保值和增值。因此，只有当我们既转动生产经营的轮子，又转动资产经营和资本运营的轮子时，我们所承载的经营效益负重之车才会跑得快。这是因为资本竞争实质上是运营资本进行升值能力的竞争，主要表现为企业的资本运营能力的强弱。资本运营是企业继生产经营、商品经营之后，以其拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，它是企业发展中的一个必然过程。资本的利用效率与其组合方式和运行机制密切相关。调整资本组合方式，改善其运行机制，从而发掘出其潜在的价值，使低效率利用的资本达到更高的利用水平，由此引发、释放出更大的经济潜能。从某种意义上讲，企业钱生钱就是说企业家经营的不完全是企业，而是资本，让资本最大程度的增值。为此，经营者需要获得业主、董事会的授权和支持，运用现代企业经营管理手法，整合内部资源，优化经营结构，调整经营机制，把生产经营与资产经营与资本运营结合起来，这样不仅能使之形成综合性规模效益，实现利润的最大化，而且还能实现企业的资本增值。
十二、营造品牌经营特色，提升市场品牌效应
品牌也即企业的产品、服务、硬软件、水平、经营风格等综合素质在市场中产生的综合印象，形成品牌。市场中有一种流行说法：一流企业卖品牌；二流企业卖产品；三流企业卖劳力。形不成品牌、留不下印象的企业如同没有灵魂的动物。无数事实证明，只有营造企业的良好形象，办出自己的特色，形成自己的品牌，这才是走向成功的必由之路。
以酒店业为例，无论酒店这个行业怎样发展变化，但它总是万变不离服务这个宗旨，这是因为服务就是这个行业的本质，服务就是这个行业的产品，服务水准就是其所经营的生命线。酒店业中有两个形象化公式：酒店管理链负面效应公式是100-1=0；酒店服务链负面效应公式是100-1＜0.虽然没有永远是对的客人，但酒店仍然要坚持“客人永远是对的”服务理念。管理层要引导员工承诺对客户服务中的消费价值权重诉求，不要等投诉，而要主动找投诉，做到诚信经营，维护客人的消费利益。酒店在为客人提供创新服务时，既提倡个性化服务，更不能忽略标准化服务，标准化服务是基础（它是一种完善性服务），个性化服务是升华（它是一种完美性服务）。近些年涌现的“一站式”服务、“无接缝”服务都是值得推广的。根据当今客人的消费特点以及当代先进的酒店管理经验，倡导酒店服务行业全面推行“五全式”服务：即全程化、全员化、全能化、全优化、全情化。要不断发掘宾客的现有需求和潜在需求，提供给客人尚未想到或已想到而又未说出口的服务，力求让客人取得满意加惊喜的效果。虽然客人的消费是有限的，但要力求让客人的享受是无限的，始终让优质服务去吸引更多的客户。
酒店业是一个古老恒久的行业，但又是一个超前创新的行业，随着社会的发展进步，它的存续时尚性很强。正因为如此，酒店硬件设施、设备常常比较固定，但软件经营环境是可以经常改变的，如节日装饰、物品陈设、推出新节目、开展时令推广活动、组织产品更新、宣传包装，等等，使老酒店焕发青春，使老客户常来常新。为此，酒店经营者需要依据自身条件，走“人无我有，人有我新”的经营之道，办出特色，形成口碑，提高文化品味，提供个性化、优质化服务。我们还要随着社会的发展，注意用高科技含量改善服务软件，用新技术手段充实服务内容，不断以新产品、新服务、新设施开拓新市场。总之，我们要使千方百计向客人提供的物质产品做到“物有所值”，向客人提供的精神产品达到“超值享受”。
随着我国与国际市场对接，特别是国际饭店集团正以雄厚的经济技术实力，挟联号品牌之威力，借全球网络之便捷，综合运用投资管理、特许营销等多种策略，形成对攻型挑战，因此，酒店单体性、商号型经营越来越困难。我国必须通过各种形式，如引入品牌或加盟国际联号、跨地区性行业联盟互动、主动联网合作、提升营造自己的品牌等，逐步实现品牌效益性经营。虽然我们培植忠诚顾客群比较困难，但形成品牌顾客群或提倡荣幸顾客群是可以实现的，从而形成合力优势和规模实力。
十三、挖掘企业内部潜力，开拓新的效益增长点
现代企业已从过去的物业升值转向利润回报，以追求利润最大化为投资取向，对经营班子着重于实现利润考核。因此，企业既要抓开源，又要抓节流。企业家大业大，控制成本、节约费用不能以小而忽略，以小而不为，需要从点滴做起，减少“跑、冒、滴、漏”现象。要使企业的所有员工都要明白，节约的一元钱往往比创收的一元钱含金量更高。作为经营者，主要应抓好以下环节：
一是在企业内部提倡并形成节约风尚；
二是对成本费用要实行预算目标管理；
三是对重大费用支出实行集体民主科学决策；
四是严格实行费用支出审批程序；
五是始终抓紧成本控制；
六是节约能源消耗；
七是降低维修费用；
八是降低进货价格；
九是控制物料消耗；
十是坚持修旧利废，物尽循环；
十一是严格管理非营业性费用；
十二是以酒店资源置换其他耗费；
十三是精简机构，并岗提速；
十四是推行满负荷工作制，减员增效；
十五是做好人、财、物等各项安全工作。
当前，我们需要大力倡导绿色经营，这样既可以减少一次性物品消耗，加强回收再利用，又可以降低能源消耗，节约经费开支，取得一举数得的效果。
除了以上正面性工作外，还要完善企业的监督机制，特别警惕企业内部的“蛀虫”采取非正当的手段，侵吞国有资产，制造花招，造成国有资产流失。企业经营者使国有资产保值或增值，比一般性经营活动中的开源节流显得更加重要。
企业获取效益不只是存在于营运部门或营业项目上，其他还有许多潜力可挖。例如让花钱的“二线”部门转变职能，如让培训、工程、财务、人事部门等，利用企业现有条件，实行预算外创收；再例如，在企业内部盘活资源，开发一批零费用经营项目，创造一批不投入有产出的经济增长点。
十四、真正实行人本经济，充分激发人力资本潜力
企业的无形资产，包括市场资产、人力资产、知识产权资产和组织管理资产。我们要从过去依赖规模经济谋求企业发展，及时调整到注重无形资产创造，靠知识资本运营实现企业的快速增长。人力资源构成现代企业中的重要资本。人力资源也是企业发展的第一要素，按照马克思的观点，人力资源的购买与使用是利润的根本源泉。企业所有的效益、所有的经营活动都要靠人，靠员工的辛勤劳动和出色创意。企业效益基本公式=（产品 质量 价格 品牌 推广营销）×（员工能力 努力）。市场同业所有的竞争最终还是员工队伍的竞争，人才的竞争成为企业兴衰成败的关键。经营者必须一方面爱才、惜才，引进人才，留住人才；另一方面要在员工队伍的整体素质提升方面狠下工夫，主要是把好员工入职的基础条件关，加强员工的业务知识、操作技能、专业规范方面的培训，舍得在员工培训上下工夫，把每一位员工从社会自然人通过培训变成职业角色人，再培养成创效经济人，做到强将带精兵。
人力资本是相对于物力资本而存在的一种资本形态，表现为人自身所拥有的知识、技能、经验和健康及其对经济活动增值的作用力。当前，我国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。在当今经济快速发展的时代，人员的正常流通是必须的，关键在于流动的频率是否正常（过度的流动无论对个人还是对企业都是一种资源浪费），流入的是否是企业想要的人，流出的是否是企业想留的人。由于企业员工流动量大，人力资本容易消散，管理层应善于将人力资本转化为结构资本，把人当做资本来经营，并以结构资本作为筹资和发展的手段。
除此之外，要注重企业文化建设，培植企业团队精神，形成共同的员工价值观。我们要关心员工的疾苦，了解员工的精神物质需求，处理好员工中的矛盾，办好员工的福利事业，吸纳他们的合理建议，让员工感到企业这个大家庭的温暖。我们不仅要进行精神激励和物质激励，更重要的是要把专业和个人成就视为激发器，从而调动他们争创“两个效益”的积极性。
在人力资源管理方面，我们一定要加强劳动力成本控制，全面推行满负荷工作制，即“合理配置人员，快速高效运转”。我们还要注意培养一专多能、一人多岗，在实现单员劳动产值，提高单员创收获利的同时，也提高了员工个人收入。
我们不仅要解决好企业赚钱、用钱的问题，还要解决好分钱的问题，尤其是在国营企业内部，分钱往往比赚钱、用钱更难。为此，在工资分配方面要打破过去那种“吃大锅饭”时的行政式工资分配体系，即将“拿多少钱干多少活”调整到“干多少活拿多少钱”上来，形成任什么职，在什么岗、负什么责、干什么活、拿什么钱的分配体系上来。拉大分配距离，把个人价值与企业效益结合起来，然后再形成激励性工资分配体系，最大程度地实现利益分配与个人价值的统一。
十五、全面提升管理者综合素质，培育优秀的职业经理人队伍
市场经济说到底就是能人经济，企业间的竞争其实就是管理者之间的竞争。新世纪、新时代呼唤职业经理人和企业家伴随经济建设同步成长。以酒店业为例，酒店业是一个复杂的、专业性很强的系统工程，作为酒店管理者，首先要有很高的自身素质和职业操守，要懂管理，会经营，善领导，具有经营管理、市场营销、成本费用控制、资本运营、融资信贷、开拓创新等驾驭企业的基本功。同时，还要具有时代特征的个人魅力。由于酒店业发展较快，凭关系、靠资历、凭经验、吃老本，同样会被淘汰。今天的“南郭先生”不可能再上演“滥竽充数”的故事。职业经理人要注意与时俱进、理念更新、知识增量、专业充电、行为添彩，不断研究市场中出现的新情况、新变化。随着我国经济的发展以及行业对人才的需求变化，要逐步把自己塑造成优秀的、合格的职业经理人。
