虽然有“请喝自来水”之类的调侃，但思科员工对于“勤俭持家”很当回事。一年时间，思科通过各种手段降低的开支高达194亿美元。因为思科公司对员工来说确实是“家”，思科的三万多名员工，个个都有公司股份，公司“抠”出效益，大家都会受益。有此利益为纽带，自然会令行禁止。
说到“抠门”也不能不提到沃尔玛。
一位记者曾对沃尔玛做了一次深入调查，发现其有一个重要秘诀既平淡却又令人称奇。说平淡，因为这个秘诀不过是“节约”而已。称奇，则是偌大的企业竟“抠”得出奇：从部门经理到营运总监，随身携带的笔记本都由废报告纸裁成；每逢节假日，所有文职人员都要投入到繁忙的卖场中；所有员工不能在上班时间发私人邮件；每月手提电话费必须打出清单；采购部工作人员一旦被发现与客户吃饭，要立即走人；大部分营业员不享受多种福利……
在沃尔玛发生的一件小事，足可以说明沃尔玛的节约精神：有一天，连锁店的一位新员工，在给顾客包装商品时，多用了半张包装纸，绳子包扎完后多剪了一段，这事刚好被巡视的沃尔玛总裁萨姆·沃尔顿撞见了。他看见后讲了一番引人深思的话：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，只是赚一点节约下来的纸张和绳子钱。”
财大气粗的思科、沃尔玛等跨国公司正是在一些细节上做到节约每一分钱，并以这种节约精神推动着公司一步步向前发展，同时也感染着每一位员工，使他们每一个人都拥有节约的美德。
所以，如果想让自己的企业蒸蒸日上、独占鳌头，那么就从“抠门”做起吧！如果能真正做到节约每一分钱，那么，企业与员工的效益都会增加。
奉行“斤斤计较”的成本管理理念
任何一个企业一旦赢得了总成本领先的地位，就可以获得更强的竞争力，更大的利润空间，以及那些对价格敏感的顾客的忠诚。在微利竞争时代，遵循“绝不多花一分钱，绝不多浪费一分钟，绝不多雇用一名员工”的原则，奉行“斤斤计较”的成本管理理念已经成了企业获得竞争优势的撒手锏。
石油大王洛克菲勒在创业初期，不像现在这样财大气粗，他对成本的有效控制帮助他完成了原始资本的积累。
在经营当中，洛克菲勒说过一句很有意义的话：“紧紧地看好你的钱包，不要让你的金钱随意出去，不要怕别人说你吝啬。你的钱每花出去一分，都要有两分钱的利润，才可以花出去。”
洛克菲勒曾在一家公司做记账员，几次在送交商行的单据上查出了错漏之处，为公司节省了数笔可观的支出，因此深得老板赏识。后来，洛克菲勒在自己的公司中，更是注重成本的节约，提炼加工原油的成本也要计算到第三位小数点。为此，他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有关净值的报表送上来。经过多年的商业训练，洛克菲勒已经能够准确地查阅报上来的成本开支、销售以及损益等各项数字，以此来考核部门的工作。
曾经有一次，他质问一个炼油的经理：“为什么你们提炼1加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油厂做同样的工作只要9厘1毫？”洛克菲勒甚至连一个价值极微的油桶塞子也不放过，他曾给炼油厂写过这样一封信：“上个月你厂汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个，一月你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他的680个塞子哪里去了？”洞察如微，刨根究底，不容你打半点马虎眼，正如别人对他的评价：洛克菲勒是统计分析、成本会计和单位计价的一名先驱，是今天大企业的“一块拱顶石”。
正是由于洛克菲勒奉行了“斤斤计较”的成本管理理念，才使他的公司在竞争激烈的石油业蓬勃发展，逐渐壮大起来。
企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键，是企业提高竞争能力的核心所在。因此必须推行“斤斤计较”的成本管理理念。单纯地靠提高价格来消化成本，在微利时代是不可行的，风险也比较大。努力地降低成本才是最佳选择。
温州一个生产小礼品的厂家，单个产品的平均利润空间为3元，所以成本控制就显得尤为重要。于是，该厂运用精细财产管理逐项分析，逐项改善成本控制。在具体实践中，他们将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。比如，将电话费细化到每一部电话，办公费细化到每一位职工，制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位职工的支出限额。
在这些措施的基础上，结合各部门的特点，该厂推出了三套成本考核方案：在车间厂房考核每小时消耗指标和全年生产费用支出指标；对行政办公部门费用开支实行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对市场部门的费用开支则采取“以收定支”的方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现的销售收入浮动，既实施了控制，又保护了生产积极性。这些措施使生产过程中的物耗和费用得到有效控制，促使各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程的成本管理制度，杜绝了人为浪费和营私现象，并在全体员工中牢固树立了成本观念。 该厂从一支笔、一张纸，到几十万元的生产项目；从主要生产部门到后勤管理部门，各项成本费用都处于有效控制中。
可以说这个厂家正在奉行“斤斤计较”的成本管理理念，所以才能保证该厂在狭小的利润空间里得以生存。
降低成本无止境。管理者必须充分认识到，降低成本的潜力是无穷无尽的，内容是丰富多彩的，方式是多种多样的，它贯穿于生产经营活动的始终。这就需要我们各级树立强烈的降低成本意识，并努力在工作中实践。
企业只有严格控制并不断降低生产经营成本，员工只有将这种降低成本的意识落实到实践中去，企业才能在竞争中取胜，在变化不定的市场上赢利和生存。
给员工一人配一把砍刀
著名企业家李践提出，企业要给每个员工配一把砍刀。在他看来，企业要节约成本，管理者手中不仅要有刀，员工也应该手中有刀，这样才能真正为企业砍掉成本，创造利润。
任何一个企业，如果想要砍人，那它想砍多少就砍多少，就像一句话说的，“冗员就像海绵里的水，只要你去挤，总会有水的”。企业为什么要砍人，因为没有企业家敢保证，他企业里的每个员工都能为他创造价值，每个员工都在工作时间做他们自己的工作。美国人力资源协会做过一个统计，在一个三人组成的团队里，只有一个人能创造价值，有一个人不创造任何价值，而另外一个人是创造负价值，这就是说，在这三个员工里，有两个都是没用的。正如我国的那句老话：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
还有一个故事，有一辆车上坡，前面有三个人同时拉车，但是怎么也拉不上来，为什么呢？车上的东西其实并不多。后来才发现，在这三个人同时拉车的时候，中间的人使劲往前拉，左边的人使劲往左边拉，右边的人则使劲往右边拉。这就让他们的合作不但没有发挥出应有的效用，反而阻碍了前进的道路。
很多企业家还没有清楚算过一个员工的成本是多少，假如一个员工的工资是1000元，我们可以把这1000元看做是这名员工的成本，然而员工拿到的工资是1000元，企业付给员工的钱是多少呢？许多企业家说加上保险、养老金什么的也就是2000元左右，其实错了，据美国人力资源协会统计的数字表示，企业要为一个员工支付5000元。因为从员工进入企业，他就需要进行培训、考核、管理、办公桌等，对他要进行很多方面的消耗。因此说，一个员工的成本根本就不止他工资收入的那一小部分，当员工加入企业这个团队以后，为他支出的各种成本就接踵而来。
另外，企业还有一个为员工支付的最大风险成本，就是三个员工里面只有一个员工是创造价值的，另外两个员工没有创造价值。如果员工不断地给企业创造负价值的话，就会给企业不断地造成亏损，使企业信誉丧失。个人作风也不好，办公室关系也是一塌糊涂，最后影响整个团队，导致企业的商业损失、品牌损失、客户流失等，这些风险都是企业需要注意的。
但是，企业砍掉员工不能盲目，不能看见哪个员工不顺眼就砍掉，看见哪个员工碍事就砍掉，企业要使砍掉的员工心服口服，这样才能让留下来的员工积极工作。成功的大企业通常在人力资源上的原则是：人人头上有指标，千斤重担众人挑。聪明的领导者会在每个员工的头上悬一把刀，只要员工有所懈怠，不需要领导拿刀亲自砍，员工头上的刀就会自动将员工砍掉。
企业除了在每个员工的头上悬一把刀外，也要懂得给每个员工配一把砍刀。当员工的收入增多后，企业的亏损加剧，但这时员工只会关心销售，关心自己的收入，不关心企业的经营成本，这就说明企业的管理存在问题。
对于销售团队的管理，大多数企业都是用收入乘以百分比，然后等于他的佣金。但是你想过没有，收入是什么？收入只能证明企业有多少资金进来，却不能证明企业的利润有多少。所以就会发生，员工会得到收入，但是对于企业来说，却是在亏损。因为员工的收入不是按成本来算的，是按收入算的，这样企业忽略了成本的管理，更别指望员工会在乎企业的成本。长此以往，就形成了员工只关心销售和自己的收入，花大价钱请客户，随便利用企业的资源，将企业的财务当做是免费资源，肆意挥霍。
因此，很多企业采取了更为高明的策略来计算员工的工资，他们不再用收入来计算员工的工资，而改为用毛利润计算。这个毛利润就是收入减去成本后的利润，然后用毛利润乘以员工的提成比例，最后算出员工的工资。这样一个细小的变化，却可以为企业节省巨额的浪费和不必要开销。
