“经”与“权”是中国的传统说法。“经”指规范、原则、制度；“权”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。“经”与“权”，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。
显然，“经”与“权”是一对矛盾。管理中需要按规章制度办事，坚持原则性，这是制度化管理的基本要求；同时，在管理过程中也不能没有灵活性。如何处理“经”与“权”之间的矛盾，是摆在管理者面前的一个难题，在这方面，没有一般的成熟手段可供利用。
根据现实情况和经验反映出的问题，处理“经”与“权”的矛盾需要注意下面两点：
第一，根据组织中的实际情况，应加强“经”的一面，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的各种原因，会导致现实中原则性太少而灵活性太多。
第二，在基本的方面、关系全局的方面应坚持原则不动摇；而在局部的、无关紧要的方面可以适当放宽，多些灵活性。
制度化管理倾向于把组织设计为一台精确、完美无缺的机器，它只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑个性。组织是由人组成的集团，人有感情，有情绪，有追求，有本能，人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定。从这种意义上说，完美的制度化管理只是一种抽象。
组织也不能变成一台设计完美的机器，它是在环境中生存和发展的生物有机体，随环境变化调节自身是其基本生存方式之一。这种调节的机制要求组织有活力，有生长发育的机制。这种生长发育的机制和活力的形成和发挥作用，就在于构成组织基础的个人行为。所以组织从生存发展的需要考虑也不可能变成机器。
极端的制度化管理既不可能，也不理想。制度化管理强调的也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系为基础，谋求制度化与人性、与活力的平衡。在推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系：“经”与“权”；他律与自律。
他律与自律是在涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性、自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个人行为称为他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个人行为称为自律。
强调他律还是自律，从根本上来说取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性是“恶”的，以他律为主；认为人性是“善”的，多依靠自律。制度所强调的是他律的一面，但它不是以人性本“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的性的，在时间、空间、程度等方面都整合了的集体行为的需要，但同样也存在与自律的矛盾。
尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同的主张，但有两点是必须注意的：个体自觉性、自我约束程度有限，许多组织活动依靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以，必须充分依靠他律来发挥制度规范的作用。在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围。过度地他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控制在必要的限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造性。
事实上，人与动物的基本区别在于：人的行动与决策会受其精神和信念的影响。但人与动物也有相同之处：趋利避害。只有同时把握这两点，组织才能真正地影响和改变其成员的观念、态度和行为，才能真正地建立起组织所希望的文化。
“春兰在我心中，质量在我手中”是春兰人的信条。质量在春兰文化中占有重要的地位，春兰的质量文化是通过“质量承诺”来实现的。在春兰公司，每个员工都要签订“质量承诺书”，公司则依据“质量承诺书”对员工进行考核。对违规者，毫不留情地予以处罚，并张榜公布；凡达到和超标准完成者，便予以奖励。此举与企业所倡导的质量文化珠联璧合，最终使质量意识深入人心，企业与产品的质量形象深得消费者信赖。
对于成员来说，组织文化是一种“软性”的管理方式，一旦为成员所接受和内化，便能使其自觉地约束个人的行为，使其行为与组织战略目标及前景规划相一致，这种对组织的认同感会使成员将组织的利益放在第一位。而组织制度却是“硬”要执行的，组织文化要内化到成员的意识中，必须以完善的制度环境为基础，组织文化的内涵也要通过组织的制度来体现。
组织文化与制度建设是推动组织这架飞机前进的两个翅膀，折其一，组织就难以按预定的航道向预期的目标顺利飞行；文化与制度建设是跷跷板的两端，偏废其一，组织的发展就会失去平衡。只有组织文化与制度建设协同作战，步调一致，两者才能真正地最大限度地发挥功效，才能使企业文化逐步形成，并发挥其应有的功效；才能使组织度得以完善，并能够落到实处。只有成员的认同感日益加强，组织的凝聚力才能日益强大，组织的文化才能日趋成熟。
【经验锦囊】
在管理中，“经”就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；“权”就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通办法。
