优秀的总经理会通过发掘企业的使命而为企业输送动力和活力。吉姆·柯林斯在他的著作《基业长青》中提到：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的。”也就是每个企业都有自己的使命。
使命是在明确企业愿景的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色，在社会领域里，组织的具体分工是什么，责任是什么。使命是企业对自身生存发展的“目的”的详细定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的，也是企业走向成功未来的精神激励和指路明灯。
松下幸之助是世界有名的电器公司松下公司的创办人和领导人。松下是日本第一家用文字明确表达企业使命、精神或精神价值观的企业。松下的企业文化，是松下及其公司获得成功的重要因素。
松下精神并不是公司创办之日一下子产生的，它的形成有一个过程。松下有两个纪念日；一个是1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座；另一个是1932年5月，他开始理解到自己的创业使命——就是消除世界贫困。所以把这一年称为“创业使命第一年”，并定为正式的“创业纪念日”。
两个纪念日表明，松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一段时间才形成。直到1932年5月。在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，井以此激发职工奋斗的热情与干劲。
松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些诫条，以时时提醒和警诫自己。于是，基于企业的使命和目标，松下电器公司首先于1933年7月，制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。
松下精神是松下使命的导航仪，在松下公司的成长中形成，并不断得到培育强化，它是一种内在的力量，是松下公司的精神支柱，它同使命感散发出强大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，可以激发与强化公司成员为社会服务的意识、企业整体精神和热爱企业的情感，可以强化和再生公司成员各种有利于企业发展的行为，如积极提合理化建议，主动组织和参加各种形式的改善企业经营管理的小组活动；工作中互相帮助，互谅互让；礼貌待人，对顾客热情服务；干部早上班或晚下班，为下属做好工作前的准备工作或处理好善后事项等，成为松下公司成功的重要因素。
但是并不是每个企业家都能像松下幸之助一样有明确的使命感。很多管理者总是会感叹卓越管理者在团队管理和建设上的举重若轻，而发掘企业的使命感、加强企业的使命管理就是举重若轻的方法之一。NBA一位著名篮球教练对队员们说：你只有看到篮筐，你才可能把球投进。对于总经理而言，有责任为团队和成员找到组织的篮筐（使命），发现工作的价值和意义，为企业的前进和发展输入源源不断的内在动力。
如何找到企业的使命？德鲁克的企业使命理论对于帮助总经理找到企业使命提供了一个很好的方法。他从以下几种角度对企业使命进行了定义：我们的事业是什么，哪些人是我们的客户，他们在哪里，他们希望获得的价值是什么；我们的事业将会发展成什么样子；我们该如何注意人口、经济、趋势、竞争的变化；我们该如何满足客户尚未满足的需求；商业环境的哪些变化会对我们的事业造成严重冲击。回答了这些问题，企业的使命就会清晰起来。
一般来讲，表达使命的言语应该是平实的、易懂的，但说出来又必须具有无法抗拒的力量，让每一位成员在作出重要决策和行动时都会自问：“这符合我们的使命吗？”与此同时，使命必须致力于满足客户的深层次需要（从生存需要、信息需要直到发展需要和情感需要），同时，也必须根植于企业全员发自内心的共同愿望。
【经验锦囊】
有使命感的人不仅具有高度的责任感，而且会专注于目标的达成，具有极强的行动动力；相反，如果一个人对事情的看待流于平庸，做事就会马马虎虎、敷衍、漫不经心，就有可能失败。而企业是由一个个成员组成的，成员的使命感将会对企业的发展产生重大影响。
