从医学院毕业那天，我举起右手，宣读《希波克拉底誓言》，背诵那些相当重要的语句，主旨是“不害人”。继续从医后我发现，尽管我原本是一番好意，可违背誓言最可靠的途径就是在误诊的情况下继续治疗。正如以前某位外科导师一次又一次对我说的那样：“如果你不知道哪里出了毛病，就治不好病人。”
这句话并不只适用于医学领域。在商界，没有正确地界定或评估问题带来的后果相当可怕。这种商业上的误诊通常是由于没有得到正确的信息。必要的信息往往就在那里，可是商人们有时不知道如何找到它，或者对它视而不见。原因就在于他们的倾听技巧太差。要提高你的倾听技巧，首先你必须弄明白找不到、听不到所需信息的障碍是什么。你是否只听你想听的内容？你是否只回答你自己的问题？你是否在假装倾听？下面，我会描述六种更为常见的典型糟糕听众。我将这些称为“典型”，因为没有人是单纯的某一种。同一个人在不同的时间和场合，可能会表现出任意一种典型的行为特征。实际上，我承认这六种典型的特征我都有过，甚至有时候是在同一天之内表现出来。我的目的是帮助你认识这些倾听综合征的具体症状——接下来就是困难的部分了——这样当你有这些糟糕行为时，就能有所觉察，你就可以像医生那样给自己做诊断。如果这些描述可以让你在做出令人不快的行为时，心中拉响警报，那么我们就在成功治愈你的毛病的道路上迈出了第一步。
许多晋升到管理层的男女们都深信，他们的成功应归功于他们深有远见，坚持自己的判断，或者是他们有能力拨开周围纷乱的信息迷雾，清晰透彻地看清事物的本质。我认识一家大型工业企业的首席执行官，他是一位经验丰富的管理者。他有个习惯，别人刚说了三句话，他就会打断人家，陈述一个新的想法。“听着，”他会厉声说，“让我告诉你我的看法……”之后，他会斩钉截铁地发表自己的意见。这位首席执行官是我想说的首个糟糕倾听者的典型：固执己见者。固执己见者的核心问题是，他听别人说话的真正意图是为了知道那个人的想法是否符合他的已知事实。固执己见者也许以为他在聚精会神地倾听，事实上他可能也正是这样做的，但这并不意味着他在以一种开放的心态倾听。这种倾听者意图良好，但这种倾听方式的实际结果是让对话方感到害怕，或者至少有点不舒服。不管好坏，同事们的想法经常受到压制。
固执己见者让我想起了作家及商学院教授劳伦斯·彼得的俏皮话：“当我需要你的意见时，我会把意见告诉你。”固执己见者的明显特征，是他们惯用“听着……”开头，用“……对吧？”结尾。
第二种糟糕倾听者的典型比固执己见者更进一步。尽管固执己见者在倾听时被“我的想法是正确的”这一信念拖累，但牢骚满腹者却被“你的想法是错误的”这一观点所桎梏。我共事过的一位高层管理者，就是一个典型的牢骚满腹者，他毫不掩饰地轻视别人的想法，他将任何对话都视为某种无法避免的灾难，一场不得不忍受的徒劳痛苦。对待不同的人，这个牢骚满腹者表达不满的方式各不相同，但他的反应中似乎都隐含着同样的信息：“你净胡说八道。你就是个蠢货。你怎么会以为我有兴趣听这个？”
我曾在他的公司中指导员工们如何与他打交道。我告诉他们，会议开头的十五分钟会像在地狱中那样煎熬，不过，如果你勇敢地坚持下去，他最终会认可你的想法。这是真的，许多次会议结束的时候，那个牢骚满腹者会说：“好的，我知道了，现在我懂了。”然而，“最终此人可能会理解我的意思”这一想法起不了什么安慰作用。我知道公司里有很多人，每次需要向他传达想法时，都没有能力突破这些障碍。我担心随着时间的推移，这种情况将会给公司造成巨大的损失。
2004年，电视喜剧演员乔恩·斯图尔特作为嘉宾出现在美国有线电视新闻网络的《交火》节目中。斯图尔特没有像人们期待的那样诙谐戏谑，而是与两位主持人对峙，说节目中的“辩论”和“演说”是骗局，是作秀，只是为了让他们倾泻自己的政治观点。电视节目主持人已经成为糟糕倾听者的典型化身，我称之为“布局者”。布局者那空洞无物的引导语和问题，实际上是伪装过的演讲，通常是为了限制他的对话方。布局者使用这种提问技巧来控制对话，或者发出警告，或者炮制出他想要的答案，就好像按照剧本念对白那样。
我最喜欢用来举例的一场布局式的对话，发生在我和某家医疗机构的董事长兼首席执行官的会议上。那位首席执行官向董事会提议做出重大昂贵的战略转型。董事长想听听别的意见，他邀请我和首席执行官一起参加筹备会议，看我是否能帮得上忙。我首先问首席执行官，他觉得我们会被问到什么问题。我看着手表，他花了整整十五分钟才谈到“我们是否做出了正确的战略决策？”这个简单的问题。在这段时间里，他不断地提出有倾向性的问题、反问、下断言，用这些手段迫使别人相信，他的建议是董事会唯一该采纳的建议。难怪董事长会叫我来！当然，演讲、设问或反问的毛病在于它们是典型的单向沟通，对解决问题没什么帮助。
和布局者一样，喋喋不休者说得太多了，其反映的问题和前者一样令人困惑，但是更为微妙。喋喋不休者看上去好像参与了有建设性的对话，可如果你小心留意的话，就会发现他并没有真正地推动对话进程。实际上，他往往是在通过不断地重复，匆忙地修正微调他说过的话。他的目的不一定是要明确重点，通常只是要强调他的观点，或是要强行扭转你的想法，让你支持他的成见和偏见。我认识的一位高管有个习惯，他先就一个想法滔滔不绝地说上一番，然后停顿片刻，暗示他即将进入下一个话题。如果你胆敢在这个间隙开口，试图进一步讨论，他很可能会打断你，说一番和他刚才的思路完全一样的话。这就像你和他在进行两场截然不同的对话一样。
下面举个例子，这是我和一个喋喋不休者吃饭时的对话。他决定推进一个收购项目，并且当我坐下时，他已经喝完了第一杯庆功酒。
客户：这次收购的前景激动人心。在我们看来，价格太有吸引力了。
我：你有没有仔细想过，你们能不能真正地开发它的技术？
客户：这个嘛，当然想过啦。它的技术很棒，潜力更大，而且，价格还很便宜。
我：我之所以这样问，是因为有些重要问题需要考虑。比方说，你们的技术和它的技术之间没有明显的重叠，而且它的开发时间远比你们所习惯的要短。最后，我对你是否能留住那家公司的人才有疑问。
客户：我们捡了个大便宜，能赚九倍呢。
我：前提是你们能发展它的技术。
客户（沉默了很久，我误以为他在仔细考虑我的问题）：它的资产负债表看起来也很棒。没错，我喜欢它的价格，我们赚大发了。
喋喋不休者似乎总是一根筋。他专注于，有时甚至是痴迷于某个特定想法或某套理念，就像谚语说的那样，“手中只有锤子的人，会把所有挑战都看成钉子。”喋喋不休者貌似看起来参与了对话，可你最终会发现，他的发言非但没有推动对话进展，甚至他可能都没在和你说话。他忙于把自己的想法说出来，最终目的是把所有人领回到他的思路上。
每个人都想成为解决问题的那个人，成为众人瞩目的焦点，提供解决问题的方案，或者为必要的行动铺平道路。最极端的问题解决者，在对话中表现为抢答者，甚至在还没明确挑战是什么之前，这种人就开始滔滔不绝地提出解决方案，显示他已经听够了你所说的话。从表面上看，抢答者似乎类似固执己见者，但他们之间存在着根本差别。固执己见者受到“自己就是对的”这一观念的束缚，很难从一场对话中学到什么。固执己见者很清楚状况，而抢答者则迫切地想要靠自己的才思敏捷取悦他人，或是让别人印象深刻。这个人似乎必须做屋子里面最聪明的人，但是更多时候，此人需要的是得到重视，成为必不可少的人。某些人认为，立刻知道答案是伟大领袖的标志。在电影《巴顿将军》中，这位传奇将军不就好像能立刻知道所有答案，还能将其当作命令布置下去吗？动作电影多如过江之鲫，而关于艰难抉择的电影却寥寥无几，因为前者更具观赏性。可是在商场上，过早地公布答案极具杀伤力，会扼杀原本能有效倾听、获取信息的机会。不充分的讨论可能会导致你在对局面了解不足、认识肤浅的情况下贸然采取行动。
抢答者令人恼怒的地方在于他很少只有一个答案，他停不下来。如果你指出他的草率解决方案中的缺陷，他当场就有现成的修改版。“的确如你所言，不过我们只要……”他必须要反败为胜，于是不断地和你较劲。急躁是他的致命缺陷。
事实证明，这些典型的糟糕倾听者们通常没有效率，原因恰恰在于他们说得太多了。他们忙于发送信息，无法接收信息。那么，我们是否可以得出结论，安静有礼的倾听者才好呢？那也未必。
你有过多少次这样的经历？你与上司或同事交谈，优雅清晰地阐述观点，你确信你影响到了他们，因为对方会在所有合适的时机恰到好处地点头，在该笑的时候发笑。也许，他有时候还能说出你句子的后半段，不是用一种粗鲁的方式，而是用一种表明他理解你的思路的方式。然而对话结束后，你就会有一种不舒服的感觉，觉得你说的话他一个字都没听进去；或者是他听到了所有的话，但全然不在意。此人是个出色的演员，刚刚进行了一场精彩的表演，他就是伪装者。伪装者对你要说的话没有兴趣。也许他对这个话题已有定论；也许其他问题分散了他的注意力；也许出于政治原因，他不得不装出一副倾听的样子。不论原因为何，如果他能卸下伪装的话，对大家都有好处。我曾和某位首席执行官共事过，他相信尽量诚恳是管理者的职责。他曾告诉过我，你无法伪装倾听，要么百分之百地投入，要么全然心不在焉。
我遇到过的最厉害的伪装者，是一家经营范围很广的医疗保健公司的首席执行官。我在心中称他为“西装男”。此人就像是按照角色量身打造的一样：英俊潇洒，聪明迷人。他的一举一动都恰到好处。你坚信你说的每个字他都全神贯注在听，你走出他的办公室时感觉棒极了，完全被他那善解人意的微笑所征服。这种感觉也许会持续一段时间，但你最终会发现，他根本没有按你说的采取行动，尽管当时的种种迹象都表明，他在消化你所说的内容，他和你意见一致。“西装男”坚信，他的职责就是让公司中的所有利益相关者觉得他们得到了倾听，感到管理层与他们有联系，对他们关怀备至。如果这就是他唯一的使命，那他完成得相当出色，可我不得不问，代价是什么呢？他让人们畅所欲言，却并没有领会他们所说的话。当需要做出决策或采取行动时，他无法从先前的对话中得到有价值的信息。结果就是有许多抉择是在信息不足的情况下做出的。他非常擅长以表面功夫让人感觉良好，可他并不是一个高效的管理者。看着“西装男”工作的样子，我再次意识到，单纯安抚组织成员和实际提升组织绩效是截然不同的两件事。
有时候你可能是一个很好的倾听者。然而，如果你扪心自问就会发现，在不同的时间场合，你多次有这些糟糕倾听的典型表现。在某些话题上或者在商业周期的不同时刻，你可能是个牢骚满腹者，但在别的情况下，你的表现可能更像一个和蔼可亲的伪装者。你需要能在自己和他人身上识别出每种类型的行为表现，这是提高你的倾听技巧，提高你所在组织的整体沟通和决策水平的第一步。
我们可以像医生逐项排查可能症状检查表一样，使用这张典型糟糕倾听检查表。实际上，这只是诊断的第一步，但它至关重要。不跨出这一步，我们就无法迈上痊愈的道路。在下面的章节里，我将提供一些简单的策略，让我们离痊愈更近一步。
