施振荣用三个端点构成一条上扬曲线，简明易懂，却道出了产业、企业以及个人面对变化以简驭繁的生存之道：只有走出底部，往研发和品牌两端发展，持续不断地为社会和世界创造价值，方能露出皓齿笑容。
他独具先驱者眼光。上世纪90年代，台湾电子产业在制造端上已经初具国际竞争力；当同行千方百计降低成本以提高竞争力时，他却反向思考，从价值提升角度参透行业竞争力，“微笑曲线”由此诞生，帮助台湾乃至全世界华人企业家看清了行业趋势和环境的新变化。
他不仅是这一理论的提出者，更是践行者。他于1992年启动宏碁（Acer）第一次企业再造，将附加价值较低的电脑装配业务移到海外（包括中国大陆），台湾工厂则专注于朝附加价值较高的领域发展。2001年底，他再次从“微笑曲线”出发，思考企业永续发展的战略，启动宏碁的世纪变革，自此宏碁彻底放弃制造，专注于左端的研发专利和右端的品牌服务。
他的创新和突破，并不限于“微笑曲线”。他坚持“跟随非我风格”（Me too is not my style），不断突破华人的传统思想，挑战传统的中央集权观念，立下“传贤不传子”的传承典范。他自创独立品牌，将Acer打造为华人的国际品牌先锋。施振荣的这些成功实践以及背后的思考，对于正走出国门、拓展海外市场的中国公司而言，无疑是最具参考价值的一手经验。
在“微笑曲线”理论问世二十周年之际，宏碁集团创始人、智融集团董事长施振荣在台北家中接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，他不仅系统地阐述了“微笑曲线”，也谈到华人企业应如何应用该理论打造品牌、实现国际化，从而扮演产业链的整合者。
HBR中文版：现在很多企业面临再造，需要做战略调整。宏碁的两次改造，都选择对了道路，这是如何做到的？
施振荣：战略调整不是关键。企业再造主要包涵三个层次，首先是思维的再造。当旧有的成功的思维和理念已经不符合新市场的需求，企业就要换脑袋，对的脑袋才会有对的战略。经营理念的改变首先在于领导人。IBM进行再造，最后找一个卖饼干的人（路易斯·郭士纳，Louis V.Gerstner，曾担任世界著名的饼干和休闲食品企业纳贝斯科公司（Nabisco）的总裁、董事长）来领导，他的脑袋和思维跟IBM内部不同，所以很容易切入新的战略。旧有的思维只能应付短期，改变思维才能带来企业的脱胎换骨。
日本企业在过去二十年里，一直没有成功突破社会文化和企业文化的束缚。它的战略是改善，改善，再改善，企图通过一点点的修正来实现再造，但是思维上没有转变，所以效益十分有限。
第二层才是战略的改变。在宏碁第一次再造时，我准备找麦肯锡帮忙，跟他们交谈之后，我决定还是要靠自己，他们可以给我一些新的观念，提供一些让我视野更广的可能性，但是决心和决定还是要靠自己，尤其整个经营团队的战略思维改变是最难的。2000年的时候，我就说，换脑袋或者换人。
换人自然就换脑袋了，但是接下来的执行容易出问题。聘用空降部队来执行，在美国还好，在华人文化里不容易：首先，我们没有那么多人才，高管人才本来就稀缺；其次，华人文化是“你说你的”，下面搞鬼，不管请何方神圣进来，都帮不上忙。最后，变革过程中有一个重要的挑战，即过渡性的管理。在变革初期，整个绩效往下走的时候，内部意见很多，外来的和尚如果不了解内部情况，很容易与内部人员起冲突。
第三层改变也是最基层的改变，即能力的改变。改变需要具备新的能力。二十年前创业的大陆企业家，抓住了机遇，建立起很多能力。今天他们面临新的挑战和机遇，比如，要提高附加价值，建立品牌形象，走向国际化，这些能力都需要重新去建立。企业需要考虑哪一种能力是未来需要的能力，以及用什么方法建立那种能力会比较有效，想明白了以后，再长期地投入时间和资源，慢慢建立起能力。
在正确的思维指导下，才能制定正确的战略。战略部署能否落实，则要看企业的能力。如果企业再造能够从思维转变到战略转变，最后形成一套可执行的治理机制，改变企业的文化和价值观，这样才能创造出真正的价值。
HBR中文版：思维上的改变是不是需要颠覆性的创新？
施振荣：我在创业之初，就有很多颠覆性的想法，比如与“家天下”相对的“传贤不传子”，与“一盘散沙”相对的“利益共同体”。新的思维很简单，转化成创新，还需要能够落实，最后还需要被证明是有价值的。所以创新是集创意、价值、落实于一体。
创新有时就是“造反”
HBR中文版：很多人觉得，华人受儒家文化影响，是缺乏创新基因的，您是否认同这种观点？
施振荣：创新需要舞台和文化的支撑。我认为儒家文化中有很多智慧和普世价值，其中百分之八十或者九十是好的成分，甚至是国外没有的；如果能够有效运用，对企业发展会产生正面影响。比如，亚洲四小龙的崛起，欧美学者普遍认为是受儒家文化的影响。当然，儒家文化也有一些缺陷，会阻碍创新。古代帝王出于统治的需要，引进儒家文化，反而是扭曲了它的原貌。
所以我们不应该谈儒家文化，而是要谈中国文化。中国文化在历史发展过程中累积了一些负面成分，要创新就必须要有所突破。从创业之初到现在，我都在思考如何去突破传统文化中不利于创新和发展的因素。创新有时候就是造反，造反能否被容许，是对整个社会文化的一场考验。外界看中国未来的发展，认为政治如果不改革，未来的发展会达到一个极限。
反过来，西方的民主政治也遇到很多问题。
我最近提出的“王道”，就是针对西方民主政治和西方资本主义的盲点。只有东西两种文化交融，我认为才能够发挥最有效、最长久的作用，给人类带来福祉和进步。
HBR中文版：您如何看大陆企业的创新？
施振荣：从创新的角度来看，大陆在互联网方面绝不输给美国。大陆企业的创新虽然不是突破性的创新，但是更加符合大陆需求，它既借鉴了美国成功的做法，又结合了大陆老百姓的想法和需求，最后创造了大陆客观环境所需要的价值。相比之下，美国人在中国大陆还不得要领，不清楚限制所在，所以谷歌还无法真正进入大陆。
此外，大陆在互联网的经营手法和机制上也有创新，比如付款机制，美国尚没有第三方担保机制，国外没有这个需求，但是大陆有这个需求，所以创新的空间就出现了。
创新的风气要鼓励，创新的知识产权也需要受到保护，我们需要有一个保护机制，它对于保护创新至关重要。
HBR中文版：在品牌经营方面，有什么方法论值得推荐吗？
施振荣：要了解市场，需要有方法。我们的方法论落后于欧美企业至少二三十年。但是，我们也许不需要花那么长时间，就可以学习到它们的经验，我们花三至五年把它们成功的经验消化，然后再迎头赶上，才能慢慢并驾齐驱，最后脱颖而出。
迈克尔·波特提出的竞争理论主要是依靠静态的分析，但目前竞争环境已经发生变化（美国维吉尼亚大学达顿商学院策略管理教授、国际管理学会院士暨主席），陈明哲教授提出动态竞争的方法论，更符合竞争的客观环境。如果华人企业能够很快地运用动态竞争的方法论，可能会更加有效，甚至具备后发优势。
当然，不是马上运用最新的方法论就能解决问题，还需要具备运用新思维的基本功，就像少林和武当功夫要花很多年练习基本功，只有打好基础，武艺才能高深。
HBR中文版：什么样的管理思想最适合华人企业？
施振荣：我认为需要实现文化的双融，华人企业要充分学习和消化欧美的文化和思维，因为他们的文化和思维是真正比较开放的，我们要充分吸收他们的理念和精神。
同时，文化的双融一定要加入我们本土的元素。东方的“王道”思维是一种高层次的理念，它可以弥补西方资本主义霸道的盲点，照顾所有的利益相关者，让企业永续经营。它可以帮助华人企业把格局拉高，拉得比欧美企业更高。但是在具体应用中，比如人才管理和市场沟通方面，这些都要靠我们自己，还要落实到我们本土市场所需要的新的手段和手法。
HBR中文版：一部分大陆企业家学杰克·韦尔奇，但更多企业家，包括柳传志在内，实际上一开始都在向您和李嘉诚等优秀的华人企业家学习。但作为同样成功的企业领袖，在台湾，您和郭台铭的管理风格完全不同；在内地，任正非和新一代的企业家马云也风格迥异。您怎么看这些不同的管理风格？
施振荣：应该要不同。各个地方的需求不同，所处的阶段亦不同，社会的需求是多元化，需要很多不同价值的创造。至于如何创造价值和实现利益相关者的平衡，各个产业、各个地区、各个阶段都不太相同，因为条件都不一样。
这就像学习武功一样，十八般武艺都会了，打仗的时候，没有办法按部就班，只有靠自己的体会，按照当时的客观情景，当场做出相应反应。我很鼓励企业领导人多学习，消化以后，每个人走出自己的路。
HBR中文版：成功的企业家在管理风格上迥异，是否有一些内核是相同的？
施振荣：是的。成功的企业领导人有一些内核是相同的：他们的内功要有深度，有广度，有高度。深度要先有，这样才不会拉广了不精，拉高了不务实。如果没有一个深厚的基础，拉高了以后，高楼马上就会垮。所以要遵循“先深，后广，再高”这样的步骤。有了这样的格局以后，就可以做到“兵来将挡，水来土掩”，灵活应对了。
