光辉背后的影子年仅32岁的斯蒂芬成为A公司历史上最年轻的总裁，但是他曾经面临了极大的挑战……深入了解本企业的运作，斯蒂芬对企业工作存在的隐患大为震惊——斯蒂芬上任不久之后就发现A公司俨然就是一个烂摊子。斯蒂芬戏称：“我上任不久就发现接过了一个烫手的山芋！”
该企业包括100余个地区零售分部，4000余员工，但效率极其低下，销售业绩正在下降。
尤其严重的是官僚主义十分严重，下层意见难以反映到决策层，而领导者的决策从上向下传，也都走了样，变了味——以这样的团队，绝对难以长久地立足的。
“要进行一番革新！”斯蒂芬在随后的联席会议中表了态。他要做一个锐意改革者。
这个企业就是一幅让他任意挥写的巨画，他在画上描了一条大道，他也在大道上以雷厉风行的速度去领导身后几千名员工！他有极大的热情！
他用热情去感染该企业的每一个人！
即使他偶有脚步缓慢下来的时候，也不会持续太久，更不会停止他的热情。
“我热爱这份工作。如果你喜欢商业，那么你就会喜欢成天和那些富有智慧热情而又活力四射的人一起工作——我喜欢这个由我挑选来的团队。很自然的，就长远来看，他们都是我的朋友。每一个星期我们都达成了一些重要的事情而没有丝毫破绽，而其他的团队也在分头进行统一的工作。我喜欢这个充满欢乐的过程。”
开始行动斯蒂芬每天晨跑过后就展开他一天的生活。清晨7点30分左右，就有汽车来接他到办公室去上班。
他几乎把一切时间都贡献给企业。他会足不出户地待在公司里办公开会；每个星期他都会以电话联络各个企业相关的领导人，向他们问候。他们深知对方喜爱如此，经常连结在一起。他不断去各地分部探视，总部所在地最大销售点的运作情况到下面各地区经理人员的表现，斯蒂芬都要逐一检视。斯蒂芬的耐性有限。他曾经要求销售人员去做一些工作，几个星期以后，他逐一去验收成果。他十分失望。除了一些数量的分析以及和其他企业合作的半成品之外，销售人员提不出任何的具体成果。斯蒂芬非常愤怒，他立即停止了那场会议，并且将其延迟4个小时后再召开。第二次会议所要讨论的议题还是这个进度报告。然而这一次他得到了自己想要的结果，因为他发现，这些员工在短短4个小时内所完成的工作居然比过去几个星期还要多。
斯蒂芬大量裁员和提高员工工作速度一直是外界关注的焦点，他由此被称为“可怕的野兽”。但是斯蒂芬怎么也无法明白，他会被称为是一个强悍的老板。他说：“那些曾经与我合作过的人，虽然不是一开始便如此，却都会非常努力地工作，而且乐在其中，到最后，他们从成就中所获得的自我尊重会大大超过他们的想象。”
他也为自己的严肃辩解，“人们总是过分地指责我太严肃了。从一开始，‘严肃’二字就被重重盖印在我的额头上，虽然在某种程度上这种情形是可以理解的，但我已经不再为这种事烦恼，因为人们总是喜欢背后嚼舌根，非难别人。”
每年的4月和5月，斯蒂芬会到A公司各主要分公司和部门与公司200位经理人见面，利用手上完整的资料，亲自评估各个经理人的表现。同时，将员工意见调查表寄出，以便进一步了解员工的需求。
斯蒂芬最成功的地方，是他在A公司公司建立起非正式沟通的企业文化。A公司上下，包括斯蒂芬的司机和秘书以及工厂的工人都叫他“阿芬”。斯蒂芬最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。
曾经有一个斯蒂芬手下的经理人，因为不愿女儿换学校而拒绝斯蒂芬对其调职和升官。
斯蒂芬知道后写了一张便条给他：“迈克，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”
你想当迈克收到公司大老板的亲笔信时，会有什么感想？斯蒂芬对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。斯蒂芬常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营企业，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是斯蒂芬奉行的非正式沟通的精髓所在。
挑战官僚斯蒂芬成为A公司总裁后，将企业官僚层级从原本的29个减为6个。完成这项改造计划后，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般地向四方散射。
逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精减人事，尤其是那些检查员和吃闲饭的人。当企业在如此进行时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定——并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。
然而，惟一令斯蒂芬有所犹豫的原因是，被精简的这些经理员工都是些好人，而他也喜欢他们，这一点致使斯蒂芬无法当机立断地将他们撤职。
但是，为更快速、更有生产力与竞争力，就必须设法除去牵制企业员工精力、才能与自信的桎梏。后来证明，这些人至今仍然是最具生产力与创新力的一群人。
单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了不少的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中A公司里所发生的每一件好事，都是因为某些个人、团队或事业单位的解放所产生的。
没有官僚作风式的喧扰与争斗，员工变得更善于表达与倾听；尽管人数减少了，但他们却更加认识了解彼此。
裁员以后几乎有半数的A公司员工在抱怨，现在的工作量是成倍地增加。
斯蒂芬建立了牢不可破的中央管理巩固阶层，这种巩固阶层可以强化企业的每个部位：
“没有任何一个管理阶层拥有巩固的独占权，因此，将中央管理阶层与巩固阶层硬是画上等号是一种不当的做法——同时也是不正确的。”
“考验”员工两年前，A公司一个顾问咨询小组奉命去设计一个流程，而A公司第一阶段的考验也在这时展开。这项考验的主要想法是从A公司的各个阶层中选取40至100名员工，共同召开一次非正式的会议。会议的主持人（斯蒂芬）以检视企业与设定议题的方式来进行开场，然后便先行离去。接着，所有的与会员工被分成若干个小组，在每组的援助者支持下，分别研究解决方法。到最后，斯蒂芬再回到会场中，听取他们所商讨出来的策略。斯蒂芬只有3个选择：
马上接受那个想法；立即驳斥；要求提供更多的信息资料。如果斯蒂芬要求提出更多的资料，他便会再下令组织一个小组，并且在限定的时间下要他们做出决定。
刚开始的时候，A公司的员工们都唯唯诺诺不敢言，一些经理人员则显得非常不情愿让这些员工来解决问题。然而，这种做法还是成功了。考验的过程像飞轮般地造成风行。事实上，而且扩散至整个公司的每一个角落。
在这些考验的会议中，员工们常常把对工作中的不满及所有问题逐一搬上台面，公开讨论好几次，这些问题甚至在当场就获得解决。此外，这些会议也展露出一种信念，那便是愈接近该项工作的人，对问题的了解也愈透彻，他们也愈能提出有效的改革方案。
通过考验的过程，可以轻易地将各个层级与部门的人员——包括经理、秘书、工程师、生产线员工、有时还有客户和供应商——全都聚集在一个房间里，共同钻研一个问题，然后在无视于他们的资源多少的情况下，极快而有效地作出最佳决定。
考验有四个主要的目标：建立信任感；授权给员工；除去不必要的工作；为A公司创造一个无障碍界线的新典范。
将疲软的表现与不具生产力的工作实务连结在一起。将同事集结在考验的过程中。检视那些效率不高的流程与实务。功能性团体达成一致的改革建议。将这些建议上呈予会议主持人（老板），让他决定是否要接受、驳回还是要求进行更进一步的研究。
当主持人、老板同意实行一项提案后，每一个提案都需要有一名负责人。不管他的资历深浅、职等高低，他必须是这个会议室中的一名合适人选，其主要工作便是去设法完成这项提案。此外，每一个提案也需要有一位路障清除者。他必须是一位能够清除所有阻碍的高级人员。这位路障清除者必须提供他（或她）的电话、网址以及其他可以随时直接联系到他（或她）的方法。如果在工作场域中出现了什么障碍的话，这名主管就必须想办法将其清除完毕。
这项考验有着属于自己的语言。所谓的“低悬在树上的苹果”指的就是那些很容易解决的问题，而“咯咯作响的机器”所代表的是那些很容易就可以被辨视出来的问题，因为它们总是会发出一些嘈杂声。至于“蟒蛇”则是在指那些存在于官僚体制中隐而未现，盘根错节的问题。“蟒蛇”往往可以引发一场巨斗。
有些时候，身为一位考验会议中的经理人员，常常会觉得自己非常孤陋寡闻。例如，“为什么我以前从来就没听过这样的事？”而当中有些人会有这样的认知与理解：“天哪！如果我处身在尴尬的困境中，如果我采纳了其他人的想法而非源于自己的想法，那么整个局面看来便好像我完全不晓得自己在干什么似的。”必须设法克服这种心态，并且从中受到相当大的鼓舞。
在第一次的训练会议中，一位中年的员工很肯定地表示A公司真走对了路：“几年来，”这位员工说，“A公司付予的酬劳不仅是我的双手所做的工作，同时也包括我脑中的思维与想法。”
灌输自信斯蒂芬认为自己所做的最重要的事之一就是“灌输自信”并使之扩散到整个组织。
在经过重组裁员、削减官僚、考验员工等剧烈变革之后，斯蒂芬意识到他的员工已经意志消沉。斯蒂芬创立了一种听证会制度，让员工与经理在一起开会，一起讨论问题，发挥员工的积极性。对其中有新意的东西马上给予奖励。通过听证会这样的运动，斯蒂芬努力把自信灌输到A公司管理人员和员工的精神中。自信已经成为斯蒂芬上任之后一以贯之的主题，他的许多行动也增加了向组织中灌输自信的好处。例如，全面质量管理计划使A公司员工对自己的产品和服务更加自信。削减官僚的举措增加了组织的速度和自信，工人越发不用担心任何一个市场暴发户会抢走A公司的销售额或市场份额。
斯蒂芬重视自信，他帮助把荣誉感和主人翁意识注入了A公司的机制中。在斯蒂芬之前，很少有员工充分认识到自信的重要性。因为没有人去问员工正在想什么，在斯蒂芬之前，自信是A公司的稀缺产品。斯蒂芬解雇了公司的战略计划人员，把权利交回给业务领导人，从而把他的“信任票”投给了具体做事的人。后来斯蒂芬又发出了另一个重要信号：我们不仅想听你的意见，还想提高整个A公司的参与程度，我们需要你来把这种想法变成现实。
他通过无边界的行动和对A公司价值观念的关注，更多地强调了个体，并在整个公司中注入了更多的自信。他感到只有一个充满自信的公司才能干出非凡的业绩。斯蒂芬认为，真正的自信是非常罕见的，但这绝不会让他停下来，为了把这种自信深植入A公司的精神中，他仍然是不知疲倦地工作着。
斯蒂芬在担任总裁以后，把整个第一年用于改造A公司的业务组合。他知道除非员工是为一个有竞争力并即将获胜的公司工作，否则他们绝不会有自信。
A公司现在已成为许多企业崇拜的对象，硬件阶段的发展是其中重要的一步，它为这个企业巨人奠定了基础。正是在这一阶段，斯蒂芬建立了可以在全面展开竞争的强有力的、相对独立的业务部门，这是建立自信的第一步。
第二步：让员工知道你很欣赏他。斯蒂芬一直在表明一个重要的信息：事情已经发生了变化，A公司却乐意听取每个员工的意见。由于有了听证会，车间里的某个工人也可以提出他的想法，这可能会改变一个生产过程或者帮助公司赢得一个新合同。斯蒂芬充分地利用了集体的智慧。
第三步：抛开等级制度作决策。斯蒂芬许多思想所带来的后果是授权于人们，把权利交到那些最接近工作的人的手中。在斯蒂芬以前，A公司内部充斥着层次、审批和红头文件。
在经过组织简化以后，干工作的人可以控制“自己的命运”，而斯蒂芬也总是希望那些有足够自信的人做出自己的决策。
最后一步：通过学习来建立自信。斯蒂芬的学习型文化确保了新思想、最好的实践和创举都能有一个稳定的来源。通过把A公司的各部分看作是数以百计的“经营实验室”，他正在造就一个培养好思想，追求最好实践的环境。高参与性的企业文化提高了公司的智慧，进而极大地提高了整个公司的自信。
