文13：员工的工资水平要和市场挂钩，与同行业市场水平持平或者超越同行业水平，否则在吸引人才方面就不具备竞争力。
文14：大标题：企业与员工的共赢之道——员工篇
文15：如果你觉得自己的能力、业绩足以超过别人……总之你有把握让老板知道你值得加薪，那么你就不妨大胆地把你的要求提出来。
文16：正确评估自己
文17：老板给员工加薪，意味着他自己要因此承担部分损失。所以，在提之前，要掂量自己在老板心中的分量重不重。
文18：找准时机
文19：当老板心情愉悦时，你你向他提出适当的要求他就比较容易接受。
文20：善开“金”口
文21：作为一般员工，平时并不容易见到老板，这时，你可以找了解你的部门经理替你传话。
文22：假意辞职
文23：在辞职前要想好，公司是否真的离不开你，你离开后是否有单位愿意接收你，新的公司薪水是否比现在多等问题。
文24：直言不讳
文25: 如果你认为你的潜力足以压过你身边的平庸之辈，那么你就不妨把你的加薪要求直接向老板提出来。
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（243-246）
这样考核最公正
细心的人不难发现，在一个团队中，有的人能力突出而且工作积极努力，相反，有的人工作消极不曾尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作效率提高，这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面，大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波拼命工作，另一方面，小猪守株待兔、坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢消退，逐渐被同化成“小猪”，届时，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是其单个团队，而且会伤及整个公司的总体利益。
那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能做到按绩分配，又能做到奖罚分明？从“智猪博弈”中可以得到以下几种改善方案。
方案一：减量。仅投原来的一半分量的食物，就会出现小猪、大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个团队不采取任何考核措施，因此，团队成员也不会有工作的动力。
方案二：增量。投比原来多一倍的食物。就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。就像在营销团队建设中，每个人无论工作努力与否都有很好的报酬，大家都没有竞争意识了，而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。
方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那么就会有小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板的结果。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但能得到最大的收获。
当然，这种考核方法也存在它的缺陷性，但没有哪一种考核方法能真正让人人都觉得公平。
在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
由于考核方与被考核方都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。
但是从长期角度看，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效益最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部做出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。
总而言之，在公司内部形成合理的工作及权力分工。一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展：一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，从而调动其工作积极性，协调劳资关系，从而激发员工的工作积极性，因此将极大程度上推动公司人力资源管理状况及企业文化建设。
考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的、公平的考核制度是非常重要的，尤其是分工制度，可以避免出现评估中的“智猪模型”，提高员工的工作积极性，把企业做大、做强。
文1：大标题：绩效考核的误差
文2：考核误差
文3：误差内容
文4：解决方案
文5：考评指标理解误差
文6：由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差
文7：1.量化考评内容。2.同一名考评人进行考评，使考评结果具有可比性。3. 避免对不同职务的员工考评结果进行比较。
文8：光环效应误差
文9：当一个人在一方面有优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。
文10：考评人应同时考评所有被考评人的同一项内容，而不要以个人为单位进行考评。
文11：趋中误差
文12：考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。
文13：在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧。
文14：近期误差
文15：由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。
文16：考评人每月进行一次当月考评，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。
文17：个人偏见误差
文18：考评人喜欢或不喜欢被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。
文19：采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
文20：压力误差
文21：当考评人了解到本次考评的结果对被考评人有重大影响，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难时，考评人可能会做出偏高的考评。
文22：解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
文23：完美主义误差
文24：考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。
文25：解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
文26：自我比较误差
文27：考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。
文28：解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
文29：盲点误差
文30：考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。
文31：盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
文32：设计公平的考评制度
文33：考评注意事项
文34：改变考核方式?
文35：调整考核内容
文36：使考核指标做到可验证
文37：强化过程沟通
文38：把绩效反馈作为一项制度
文39：绩效考核中需要注意的
文40：绩效考核中没有绝对的公平，因为这是与人关系最为紧密的工作，绩效考核的结果会影响到员工的工资、奖金、晋升和培训机会，这其中，最重要的是，它往往与员工的钱袋子紧密联系，既然人为因素的影响不可避免，那么企业所要做的工作就是想办法使它的影响程度尽量地降低。
by07022
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（247-248）
激励背后的信用博弈
口头奖励、红包、温情对待、表示尊重……无论多么经典的激励手段，结果都是第一次比较有用，再而衰，三而竭。为什么呢？
这是因为，激励背后的思维方式是“我要你做”，而不是员工“我自己要做”。所以，员工视你的激励措施为他痛苦选择的补偿，认为你给的激励是应该的，甚至还不能满足他们的期望。
其实，好的企业与员工的关系应该是：员工在给企业打工，同时是在做他们自己觉得利益回报划算的生意。
如果员工觉得激励手段是个“惊喜”，他会很开心，然后就会认为下次应该有更多、更大的惊喜，否则就失望。因为是交易行为而且是持续进行的交易行为，老板不要指望员工会对你一次提出的交易条件满意多次。单次交易，完成就行；持续交易，就要有持续交易的规则和条件。
我们要不要用人不疑，疑人不用？说起来这是个相当经典的命题，民营企业老板和经理人之间经常爆发的矛盾当中，就是这句话在作怪。
疑和用的问题是关于信任和授权。无条件的、完全的信任，就要疑人不用，用人不疑。那么，为什么我们要如此信任别人呢？其实，这条企业管理规则产生于没有电话、网络的时代，那时将军带兵出征，或者镇守边陲，和皇上沟通一次，可能要十天半个月，皇上没办法对将军进行实时指挥，所以，将在外，君命有所不受——因为皇上不了解现场的情况。
在信息难以及时传递的情形下，用人没办法疑，疑人也绝对不能用，人际关系必-须是基于个人信任的支配型。
现在呢？即便是地球两端，也可以随时通过显示屏面对面地通话，此种情况下，授权和信任还需要那么封闭、那么多吗？
所以，“用人不疑、疑人不用”这句话，可以停止使用了。用人是为了让他劳动，他为你工作也是为了自己的利益，只要有完善的激励机制，员工自然不会背叛你。
文1：大标题：激励背后的信用博弈
文2：小标题：用人的“疑”与“不疑”
文3：小标题：疑人不用，用人不疑
文4：这里所说的不疑，并不等于完全信任，而是在某个范围内、某种程度上的信任。根据每个人的能力和对其信任程度，赋予他同等的权利、责任和义务，那就没有什么可疑的了。
文5:小标题：用人要疑，疑人要用
文6：用人要疑，疑人要用，是我们在用人理念上的创新，假如再沿用原有的思维去选拔和使用人才，那将会给企业带来很大的风险和危机，正如我们新产品的选项，即使事前遴选的成本大一些，我们也要把事后的风险降到最低限度。
文7：小标题：现代企业员工能动性关系图
文8：综述：用人是为了让他劳动，他为你工作也是为了自己的利益，只要有完善的激励机制，员工自然不会背叛你。
文9：所属上级部门和领导
文10：上进心和勇气
文11：用人不疑
文12：同级部门及人员
文13：合作主动性
文14：沟通与协作
文15：精神激励
文16：事业激励
文17：所承担任务及所管下属
文18：专长和责任心
文19：信息共享
文20：反馈与交流
文21：营销积极性
文22：利益捆绑
文23：物质激励
文24：终端消费者及客户
文25：现代企业员工能动性
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（249-250）
“我要加薪”VS “我该加薪”
如果你即将踏入职场，或者你已是一位职场人士，那么你与招聘单位或老板之间所进行的最为惊心动魄地讨价还价博弈，一定是围绕薪水进行的。一方要让收入更适合自己的付出，而另一方则要让支出更适合自己的赢利目标。
那么，作为在这场讨价还价中明显处于弱势的你，该如何让招聘单位或现任老板给出你满意的薪水呢？
一家家具公司招聘一名市场策划，前来应聘的人很多，在经过了面试之后，考官都要问求职者一句：“你希望的薪金是多少？”很多求职者都用不同的数据回答了面试者的这个问题。只有小王回答道：“我期望一个比较合理的薪金待遇，就学历而言，我是统招本科，高于您要求的大专学历；就专业而言，我是市场营销专业，与您的需求相当对口；就成绩而言，我在班级能排到前5名，专业知识很扎实；就能力而言，我在大学时是优秀学生干部，组织能力和领导能力都还不错。我如果加入贵公司，一定会给您带来不错的效益，而我个人也期望得到相应的回报。因此，我希望得到一个不低于该职位现有员工标准的待遇。不知道我的请求是否过分？”考官听到此话，笑着说：“不过分，不过分，既然是人才，我们就应该适当提高待遇。你的要求我们可以满足。”
从上例中我们可以看出，在与招聘单位进行关于薪水的讨价还价博弈时，最好慎重回答，因为这表明考官已经有意招你加盟，稍有不慎就可能前功尽弃。面对这个问题，小王不露声色地把话题由薪金的多少转到展示他的实力上——展示自己的学历、专业、能力等优势，让考官觉得值得为他付出比较高的薪金。这样的回答很自然地回避了敏感的问题，使自己从被动的位置转移到主动的有利位置。最后，小王提出一个比较含蓄又比较合理的薪金要求，即不比现有员工低。小王一进公司就达到这个标准，自然已经是高于其他新人，这样的待遇对于初入公司的求职者来说，也很不错了。
文1：大标题：如何主动老板提加薪水
文2：小标题：拿出勇气和自信是最重要的
文3：作为员工，如果想要老板给你加薪，就必须主动提出来。你不提，不管用什么博弈招数都没用。
文4：在与老板进行加薪的讨价还价博弈时除了把加工资的理由一条一条摆出来，详细说明你为公司作了什么贡献而应该提高报酬。
文5：在确定自己提出的加薪数额时要注意,你提出的数额，要超过你自己觉得应该得到的数额,这样做会促使老板重新考虑你的价值，对你的工作和贡献做更公正的评价。即便你得不到要求的数额，老板也可能对你更好.
文6：总之，在对抗条件下的讨价还价博弈中，双方可以通过彼此提出的要求和理由，找到都能够接受的解决方案，而不至于因为各自追求自我利益而僵持不下，甚至两败俱伤。
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