富豪档案
姓名：库玛·曼格拉·贝拉（Kumar Mangalam Birla）
国籍：印度
年龄：42岁
教育：伦敦商学院
行业：汽车、水泥、教育、软件、电讯、钢铁、化工和纺织等行业
净资产：2010年以79亿美元位居《福布斯》全球富豪排行榜第86位
现居住：印度
婚姻状况：已婚
来之不易的贝拉家族
富有的贝拉家族是印度具有百年历史的商业巨头，业务涉及汽车、水泥、教育、软件、电讯、钢铁、化工和纺织等领域。历经百年，古老的贝拉集团在印度社会政治经济的巨大变迁中屹立不倒。
贝拉集团的历史可以追溯到现任CEO库玛·曼格拉·贝拉的曾祖父希乌·纳瑞亚·贝拉。19世纪初，他曾是印度拉贾斯坦邦一个典当商号的老板，在自觉无甚前途后，改行去孟买经销棉花，结果大获成功，并用赚到的钱在家乡修建了一所大楼，命名为“贝拉大楼”，从此奠定了贝拉商业帝国的基础。
贝拉家族第二代传人冈萨亚·塔兹·贝拉在1929年继承家业后，继续发展种植业，不过主要产品已经从棉花变为黄麻，并且开拓了海外业务。冈萨亚曾因抵制英国对他的贸易贿赂而名声大振，得到印度全国上下的尊重。在冈萨亚经营公司的六十年间，贝拉已经成为印度首屈一指的种植业公司，并跻身印度一流家族企业之列。
1983年，埃迪亚·贝拉做为家族第三代传人掌管公司，除了继续保持家族在种植业的优势外，还开始向铜业和铝业进军。在埃迪亚手中，贝拉公司变成了综合性集团，埃迪亚的荣誉也接踵而来，印度工业联合会在他逝世前颁发的“终身企业成就奖”被视为对他的最高评价。
不过，埃迪亚的海外扩张都是在英属殖民地打转，如泰国、印尼、马来西亚和菲律宾，而他的儿子库玛则喜欢把目光放得更远，他的下一步计划是再收购一家澳大利亚的铜业公司。
库玛的重塑努力已为他赢得尊敬。现在，印度民众以大写的“B”来称呼贝拉，以示尊敬。而贝拉也获得了来自政府的一系列荣誉，包括“促进国民经济发展”的奖项。贝拉旗下的几家上市公司也被市场认为是最有投资价值的公司——它们8年来回报率增长了10倍左右。
库玛·贝拉的临危受命
库玛·贝拉是Aditya Birla集团第六代继承人，也是集团董事会主席，同时兼任印度国家储备银行中央委员会主席，印度总理智囊团成员，2005年，获得安永企业家奖。库玛是伦敦商学院的MBA。
库玛是临危受命，14年前，他的父亲在51岁时去世，当时的库玛只有28岁，尽管是著名的伦敦商学院的优等毕业生，初出茅庐的库玛还是被人批评为软弱和害羞，并缺乏他父亲那样的商业敏锐和进取精神。
但是14年过去了，库玛向世人证明，他有能力统御这个资产达到79亿美元的庞然大物，生产效率和利润率都提高了，而且以生产为导向的旧的管理体制被价值导向体系取代，资产回报率、利润率和增长是三个被库玛强调的关键词。
2003年9月底到10月初的一段时间里，库玛·曼格拉·贝拉每天都会早早地离开办公室，要么到索非亚大学的礼堂，要么到安德鲁大街的戏院看同一出叫“摩罗衍那”（印度古代梵语史诗之一）的戏。这部戏是他旗下一家文化公司投资的，但是更重要的原因是，他9岁的女儿是其中的一个小演员，他答应过女儿每天下班后都会来捧场。
作为贝拉集团的CEO，这个年轻人除了看戏，最关心的还有两件事：一是集团下属的公司Copper在澳大利亚一个蕴藏量达46000吨铜矿的开采；二是对一个叫Larsen＆Toubro水泥公司的收购。
在两个月后，这几件事都有了结果——女儿的演出获得了成功，Copper在澳大利亚的开采已经被视为A。V。Birla集团在海外扩张最成功的案例，而Larsen＆Toubro水泥公司则逐渐成为集团的主要业务支柱之一。
库玛是一个好父亲，也是一个经营的高手。自1995年10月接替早逝的父亲埃迪亚·贝拉以来，他通过一系列的外部收购和扩张来壮大集团。在这8年间，集团的资产扩大了近4倍，从72亿卢布变成了270亿卢布（约折合60亿美元），主业从最初的农产品和种植业演变成从水泥到电信无所不包的综合性集团。
当然，库玛个人的财富也如火箭般的上升。在继承家业以前，他还是一个刚刚从伦敦商学院毕业的MBA学生，现在他已进入全球45岁以下的十大富豪，个人资产估计逾79亿美元。他也赢得了素来有崇拜企业家传统的印度社会的景仰，印度最有影响力的商业杂志《今日商业》称他为“全印度最有魅力的商人”。
库玛·贝拉的“因时而变”
现在，“因时而变”是库玛在开会时最喜欢用的一个词。贝拉的内部员工认为，单凭这一点就可以把他与埃迪亚·贝拉区别开来。
然而库玛要取得埃迪亚那样的声望，还有一段长路要走。贝拉很难说每一项业务都获得了成功，和印度其他传统家族企业一样，贝拉在最时髦的电信、金融和IT领域还鲜有斩获。从2001年起，贝拉开始进入电信领域，但是大部分项目是低端的线路铺设；至于金融，贝拉成立的Bilra Sun Life保险公司还很难和跨国公司抗衡——纽约人寿以及AIG在印度的合资公司占据了市场的主要份额；在IT领域，BPO公司显然不是印度IT企业的代表Infosys和Wipro的对手。
分析人士认为这固然和贝拉进入这些领域时候较晚有关，但更可能的原因还是和库玛信奉的“实验后才能知道效果”的投资理念有关，现在这些领域正处于贝拉的“实验期”，讲究回报还为时尚早。
不过可以肯定的是，贝拉在水泥、铜业、铝业的地位至今无人动摇，而且看起来依然有增长的潜力——印度还处在需要大量基础设施的时期，而这些行业也是跨国公司最难进入的领域。
库玛说：“这些领域做出大调整的可能性很小。”
把父亲的公司变为自己的
库玛非常严肃，不苟言笑，思维严谨而且敏捷，回答问题速度很快，几乎没有什么停顿，答案也很简短，并不像印度媒体所说是个害羞的人。
上任后，库玛首先用经济增值体系替代了公司原有的基于成本管理的投资回报体系，改原来单纯的成本式管理为同时强调利润、资产生产率以及增长率。借助该系统，集团下面的每个公司都可以计算在某特定产量下的生产成本、销售成本，以及在该种情况下的利润。
打破公司根深蒂固的旧传统并不容易，库玛为此进行了一系列配套的变革。给公司引入360度全方位反馈体系，对管理人员的行为进行评价，库玛甚至允许经理人对他的领导风格进行质疑。旧的人才体系也改变了，库玛请来了美国的Hay集团为其进行职位体系设计。库玛还特别注重对整个组织的把脉，经常用一种工作幸福指数的评测体系来判断员工是否对组织满意，诊断组织是否在健康运转。
最受争议的是库玛打破了旧的退休政策。以前，贝拉集团所有的员工没有退休年龄限制，他们可以一直干下去，而库玛上任后则要求所有人都要在60岁退休，包括自己。325名高层管理人员为此离开了岗位，取而代之的是190名年轻骨干。公司职员的平均年龄从49岁下降到了39岁。“库玛·贝拉认为长期优势将来自不断的队伍重组，并将越来越多能跳出‘盒子’思考的人吸收进来。”
“库玛·贝拉要把从父亲手中接过的公司变为自己的公司。”曾经被指责太害羞的他在改革开始后曾经这样坚定地对媒体坦承。公司内部员工对他管理风格的评价大多是“他更善于授权，他的风格是团队导向的”。
库玛认为：“对于这样大的一个企业，总会有事情发生，要保留一些，剔除一些。这是一个持续的过程。”
库玛·贝拉的经营理念
库玛仍然坚持高度多元化集团的架构，坚持了全球化的方向，似乎他所做的只是像GEO那样让公司在每一个领域都领先。他说：“我们处于一个节点上，现在是时机去抓住潮流，并把我们的集团带入未来。当世界变成一个市场时，增长不是选择，而是必须。机会永远都会在，关键是我们能否把握住。”通过收购，他在全球实现了高速扩张。
在库玛看来，印度经济发展过程中最需要的是提供基础设施的行业，而非殖民时代占主角的种植业。于是，他开足马力，开始了他所向披靡的收购之旅。贝拉在本土收购了印度最大的建筑公司L＆T的水泥业务，这使得旗下的Grasim公司成为亚洲最大的水泥厂之一。集团的旗舰公司Hindalco收购了Arch Rival Indal公司，从而一举成为最大的铝业公司。这也是当时印度历史上最大规模的收购。
1998年，集团通过收购加拿大Atholville纸浆厂进入北美市场，奠定了集团在粘胶纤维上的世界领先地位；2003年通过收购Nifty Copper的铜矿进入澳大利亚，成为产业链集成的铜生产商，为本土的工厂找到了原料。也在这一年，他进军中国，在辽宁建立了碳黑工厂。2005年并购了St。Anne Nackawic纸浆厂，2006年，宣布在老挝建立350万美元的粘胶纤维厂，并且收购了湖北经纬化纤有限公司的粘胶短纤厂。
2006年6月，库玛再次收购了加拿大最大的BPO公司Minacs Worldwide Inc，收购价达到1.25亿美元，集团的BPO业务也从印度本土的第15名上升到第3名。2007年2月12日，他宣布斥资60亿美元收购总部在美国的欧亚最大的铝制品生产商Novelis Inc。
新的投资目的地还包括埃及。“国际化是我们寻求增长的顺理成章的一个选择，这更是生意的要求，而不是为了国际化而国际化。这是我的商业哲学。”库玛说。
仅2005年一年，库玛花在并购上的资金就达到了3.3亿美元。尽管大肆收购，但是他从来没有向资本市场融过一分钱，而是靠集团内部以及其他形式的资金周转，通过Grasim、Hindalco和Indian Rayon三家下属公司，一共筹措了7.65亿美元资金。2000年以来，公司在国内的年营业额以22%的速度增长，海外业务达到了30%，他让家族企业规模扩大了5倍，股东收益率增加了10倍。
分析人士认为，库玛的策略能奏效的原因是集团有充足的现金。但在库玛自己看来，四个重要因素将决定他的新增长战略是否能取得成功：规模、效率、现金流管理和人的素质及发展。其中人的因素是最重要的。
贝拉家族对印度社会贡献极大，为印度社会解决了大量的就业问题，为国家提供了大量的税收，可以说是印度经济的一大支柱，而其能够百年不衰的经营经验确实也是值得中国企业学习。
在过去的150多年里，贝拉家族一直跻身于印度最著名、最有影响力的工业和金融家族之列，而且在政局动荡、竞争激烈的印度，居然从未遇到过覆灭的危机，历经150年而不倒，传承六代而不堕，反而在印度改革开放和迈向全球化的今天重新焕发青春，这在印度甚至全世界都是一个奇迹。
库玛·贝拉的经营理念
库玛现在的挑战是如何让这些重点业务在行业中取得领导地位。在公司的转型过程中，库玛必须要让公司的高层保持稳定，尽管很多被更换了。
除了在内部进行改革，对外的增长策略也变得更加积极，这一次，库玛开始要做更大的事业。过去，库玛更注重从当前业务中攫取价值，而不是投资做更大的生意，现在库玛就是要通过投资并购取得增长。
2006年6月，贝拉再次收购了加拿大最大的BPO公司Minacs Worldwide Inc，收购价达到1.25亿美元，集团的BOP业务也从印度本土的第15名上升到第3名。仅2005年一年，贝拉花在并购上的资金就达到了3.3亿美元。
贝拉又刚刚对澳大利亚的两个矿产进行了投资，在中国辽宁，贝拉集团有一座生产碳黑的工厂，最近又刚刚在中国收购了湖北经纬化纤有限公司的粘胶短纤厂，并计划在2007年年底前将产量扩大至每年6万吨。
“我们处于一个节点上，现在是时机去抓住潮流，并把我们的集团带入未来。当世界变成一个市场时，增长不是选择，而是必须。机会永远都会在，关键是我们能否把握住。”过去5年，国内收入增长率是22%，海外业务达到了30%。
库玛·贝拉的管理理念
大的组织常常容易缺乏企业家精神，那些管理体系、正规流程确实能帮助组织有效运营，但也带来低效、抵制创新想法的弊端，有时会损失大量机会。组织要长寿，就必须在内部有一些发酵剂。在内部保持挑战和一种沸腾状态，与众不同的和跳出“盒子”思考的人常常被隔离在组织之外，要改变这种环境，让企业充满企业家的创业气氛和激情。
库玛上任后的转型可以说基本结束了，库玛也很满意结果。不过当今商业环境的特点是全球化、自由化和技术化，其结果是持续的搅动、竞争和变化。在这样一个充满压力的环境下，逐渐演变是不够的，组织必须不断转型，不是一次或者两次，而必须是持续的。从宽泛的角度来说，最重要的任务就是不断让组织在转型中找到自己的定位。
转型就是将雄心转变为现实，将缺点转变为机会。这需要勇气。对库玛来说，转型就是将人的创造力和不屈不挠的精神结合在一起，让新的事情发生并创造出价值的结果。
库玛认为公司的异质性很重要，公司中异质的人多，不好管理，但能给公司带来变化。需要投手、接球手、代击球手、旋转投球手加在一起才能赢得比赛。因此雇佣公司外面的人，雇佣有不同能力、有不同视角的人都对公司有好处。当然前提是他们不影响公司的核心价值观。
库玛的另外一个收获是：现在每个公司都强调速度，而试图不让事情走得太快，发现有时候耐心反而能更快地带来结果。组织中不同的部门、不同的人对变革的反应是不同的，因此期望转型在所有部门和每个员工身上都以同样的速度进行是不现实的。
领导者必须要把事情落实成功，重点是让两个组织变成一个无缝的组织，通过并购走到一起的公司并不是简单地将财务报表合并在一起，或者是分销渠道合并在一起。真正要合并的是他们的心和想法，是价值观和文化。这个过程很慢，很不确定，也很重要。很多管理者也注意到了这一点，但不幸的是，他们并不重视这一点，也没有为此而失眠。并购中“软”的一方面被忽视了。
特别是大企业的并购，它会立即带来巨大的市场机会，但伴随而来的是低效率。在20世纪八九十年代，很多进行了并购的大企业都不得不进行数次痛苦的转型。
库玛说人很重要，可以有最前瞻性的战略，但除非你有一个充满激情和责任感的团队，否则就无法将愿景变为现实。虽然是家族企业，但是家族拥有，而不是家族控制。
一个管理者常犯的错误是，他们总是关注那些明星员工，那些他们认为有潜质的员工，但库玛认为最普通的员工也应该被关注。因为是他们每天、每月、每季度通过自己普通的工作帮助完成企业的目标。库玛举了个例子，人的身体里大部分——70%都是水，对于人来说最关键的就是水，企业也一样，企业中70%都是普通员工，他们是遵守规则的人，他们不像某些关键岗位上的人对企业的贡献这么明显，但没有他们，企业的梦想就无法实现。因忽视他们对企业的危害就像身体缺水一样。
看到越来越多的跨国企业，这些企业的业务跨越不同的大洲，要管理这样的一个多元文化的环境，领导者要有全球化的能力，这还不仅仅是语言，尊重并学习当地文化、历史，并理解这些因素是如何对当地经济产生影响的，这是库玛所学到的。
首先要有团队意识，做生意就是要和人打交道。现在的商业是如此复杂，这么多的产品，如此广阔的地域，这么多部门，一个人不可能知道全部的答案，只能依靠团队。同时做一个好的倾听者，事情越复杂，就越要注重事实和数字，忽略过多的解释和相关的一些矛盾。关键是保持一个开放的心态，而不是把自己定在一个什么位置上。还要关注细节。管理者常常考虑关于战略这样的大问题，但是不能忽视细节，任何愿景的实现都离不开细节。
在库玛职业生涯的早期，库玛认为管理是一门科学，但当你职位越来越高，就会有越来越多的艺术成分掺加进来。一些新人可能会用一些现代的方法和工具来挑战公司里的那些老人，就像是代沟。库玛的意见是，要想成功，就必须尊重那些高级管理者的经验和知识。
库玛·贝拉的成功定义
理解成功到底是什么以及如何衡量成功对每个人都很重要，太多的人用设计好的指标来定义成功，比如收入、声望，或者是否在为一个著名机构工作。库玛认为最关键的是从你出生到现在，你在你的生命历程中到底走了多远，如果你使用这个标准，也许你会发现，你已经走得很远、经历了很多，这就是成功，也许成功并不是那些以为想要的某些东西，最重要的是快乐。
