在这样的经济发展大背景下，贵州省也积极推进经济体制改革，省体改委于1994年3月30日批复贵液厂进行“股份制企业试点”，同意将贵液厂作为贵州省定向募集股份制企业试点。1995年，本可以在国民经济快速发展中乘势而上的贵液厂却在市场经济博弈中“翻了船”。不是工厂在技术、产品发展上出了问题，而是企业领导人由于经济犯罪落下马。企业盘点家底，潜亏1200多万元，外欠4300多万元；其中死账、呆账将近一半。
在发生重大变故的紧要关头，李利受命于危难之中，由工厂党委书记兼任厂长，在企业经济状况与财务状况极端困难的情况下挑起了重担。那时候，贵液厂有员工2200多人，总资产2．25亿元，净资产仅6335万元，军品和民品年销售收入不到6000万元；既要保证正常生产经营，还必须承担“八五”技改近5000万元银行贷款的还本付息，企业资金缺口很大。回顾当年情况，李利说：企业要发展，不怕亏损，就怕没有资金支持。那时候银行不再贷款，兄弟企业自身难保，想借也借不来；以国有企业原有的机制和运行方式，当时处于极端困难的企业很难找到合理的资金来源。职工说，贵液厂“到了最后的时刻”。
每当面临重大变化的时候，机遇总是与挑战同在；机遇不是人人都能抓住的，对准备不足的人来说，就是机遇放在面前也会变成挑战。就在当年领导班子一筹莫展的时候，一种现象启发了李利：企业想尽办法找不到发展所急需的资金，却有一部分干部、职工从股市上赚了大钱。他说：这启发我们下决心转变观念，在改革创新中寻求发展机会。
李利坦言，市场经济不管你过去是否有贡献，只承认实力和竞争力。在当时企业资金链即将断裂的情况下，李利率领工厂领导班子深入学习国家关于企业改革的各项政策，解放思想，转变观念，超前思维，甚至向厂里投身“股海”的股民学习；在充分调研和论证基础上决策，将企业从事民品研制、生产的优质资产、优秀人才、优良设备剥离出来，发起创建力源液压股份公司，通过上市募集资金。
此时，贵州省争取到国家批准3000万股上市额度，这成为催动“力源液压”创立和上市的难得机遇。贵液厂主动上门，向贵州省体改委介绍自己改革发展的进程，主动到省证券办咨询，争取到一个平等竞争的机会。当时贵液厂是经******批准的全国基础机械和基础件特定振兴企业之一，是全国液压与密封件九大企业之一，进入中国最大的500家交通运输设备制造企业行列，先后研制开发了14个系列、60多种规格、220多个型号的高压柱塞液压泵/马达、轿车球笼式等速万向节等民用产品，拥有17个名牌产品，13个系列液压产品质量优、规格全，在国内液压件行业处于领先水平。
那时贵州省共有6家企业争取上市机会，经过省有关部门对各家企业的产品、市场、财务、经营等状况综合考察、评估，特别是对企业诚信的评价，贵液厂在6家企业综合评估中获得第一，取得了1500万股上市额度。由贵液厂独家发起建立的力源液压股份公司于1996年11月6日在上海证券交易所挂牌上市。
“力源液压”作为上市公司，摆脱了过去行政体制的约束，不再是过去计划经济体制下国有企业的模式；通俗一点儿讲就是成为没有“婆婆”的“无主管”企业。股东以其认购的股份对公司承担有限责任，公司以其资产对公司债务承担责任；公司经营利润按股东持股分红，出现亏损则按股分担。这样就从根本上改变了长期以来国家对企业承担无限责任、企业负盈不负亏的状况。
上市10多年来，李利既是“力源液压”的控股公司———贵州金江航空液压公司董事长、党委书记，还是贵州力源液压股份公司董事长，处在两种不同体制企业的焦点，对两种不同体系下的企业运行有着深切的体验。
李利介绍说，按照《中华人民共和国公司法》，股东会是力源液压股份公司最高权力机构，董事会是向股东会负责的公司决策机构，监事会负责对董事会、总经理及高级管理人员的职务行为进行监督，总经理对董事会负责，主持日常生产、经营、管理工作。作为上市公司，力源液压股份公司具有明晰的产权关系；初步形成以董事会为主的经营决策中心，以总经理部为主的利润中心，以各分厂、业务处室为单元组成的成本控制中心。三个“中心”分别明确职能，围绕董事会形成的决议开展工作，由总经理部具体指挥，各分厂和处室分别抓落实，更好地发挥了科研、生产实体作用，为企业自主经营创造了更好的条件，推动企业持续、稳定和快速发展。
国有企业改制成为上市公司之后，最明显的变化是变得“透明”了。按照《公司法》规定，股东有权查阅和复制公司章程、股东会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告。股东可以提出书面请求，要求查阅公司会计账簿。按照《公司法》，上市公司必须依照法律、行政法规的规定，公开财务状况、经营情况及重大诉讼，在每会计年度内半年公布一次财务会计报告。
以前，在厂长负责制管理下，企业领导人或是经营者可以借口“商业机密”掩饰自己的财务状况、经营情况；而成为上市公司后，财务状况、经营情况及重大诉讼都必须公开，财务会计报告要定期公布，企业经营优劣一目了然。社会公众通过力源液压股份公司公开的信息渠道———上海证券交易所网站（www．sse．com．cn）、力源液压股份公司网站（www．liyuanhydraulic．com）和指定信息披露的报纸就能获得真实、准确、完整、及时的信息。这样公开的透明度增强了公司高管的责任感和约束力，对提高上市公司质量、维护公司形象、以经营业绩回报投资股东和社会具有明显的推进作用。
上市公司是迅速大规模聚集资本的有效组织形式。在一般情况下，国家不可能再对所投资的国有企业大量注入资本金，资本市场成为企业融资的主要渠道。十多年来，“力源液压”的发展为中国一航资本化运作提供了宝贵的经验。1998年“力源液压”首次配股，向社会募集资金近2000万元。2007年“力源液压”向特定对象发行股份购买资产，增加注册资本7079万元；重组后累计股本1．79亿元。2007年力源液压股份公司实现销售收入14．27亿元，净利润1．12亿元。公司业绩大幅提高，经营质量提升，核心竞争力加强，在证券市场上获得投资者认可，为下一步增发与持续融资搭建了平台。
“十五”期间，力源液压股份公司销售收入翻了3番，外贸出口翻了5番，净利润增长近25倍；企业也全部搬迁至贵阳国家高新技术产业开发区。现在，力源液压股份公司已从单一的国内民品市场步入国际市场和军品市场，外贸及新产品产值率达到40%，是贵州省科技厅认定的高新技术企业。2006年以来，力源液压股份公司持续增长，不仅为公司加快全面发展提供了保障，还为中国一航“市场化改革，专业化整合，资本化运作，国际化开拓，产业化发展”冲刺世界500强搭建了平台。
站在上市公司这个平台上进行资本运作，是国企改革中摆在军工企业面前的一个新的重大课题。中国一航总经理林左鸣在2008年年度峰会指出：我们正处在一个前所未有的多种变化叠加组合的时代；对于那些身价亿万的民营企业家、创业者来说，这是一个机遇层出不穷，可以不断创造财富神话的时代。对于曾是天之骄子的国有企业，却是挑战接连不断、必须靠国家输血才能维持生存的年代。他说，或许有人不愿意面对，但这却是残酷的现实。林左鸣告诫大家，我们必须清醒地认识到，机遇永远留给有准备的人，而最重要的准备就是思想的准备；恰恰在这方面我们有很大差距。他说，外部环境极速变化，虽然给我们带来了很多机遇，但由于思想准备不足，更多的却是面对挑战。
面对航空工业各家企业的老总和科研院所领导，林左鸣揭示了中国一航“市场化改革”的内涵，指出“改革的方向就是市场取向”，“要努力做到从骨子里相信市场经济，要熟练地运用市场的办法来解决问题，增加前进的活力和动力。”因此，中国一航在资本化运作上，把着力点放在不断提升企业价值，特别是全面提高企业盈利能力上，切实把上市公司打造成盈利的机器，从而提升上市公司筹融资能力和持续发展能力，形成良性互动态势。
据统计，目前航空工业系统所属企业中共有19家A股上市公司在沪、深证券交易所交易，另外还有3家H股上市公司在香港证券交易所上市。这些企业成为中国航空工业资本运作的平台，资本运作的效果正在显现。目前，航空工业正在加快体制改革调整，建立与社会主义市场经济相适应的航空工业新体制，以“力源液压”为代表的一批上市公司的体会和经验对于航空工业企业加快体制改革的步伐是极为有益的借鉴。
改革开放以来，中国直升机事业实现了由专利引进、仿制生产、改进改型、合作研制到自行研制的重大跨越，直升机科研生产能力大幅度提升，实力明显增强，研制了以直8、直9、直11为代表的直升机系列产品；整机总装、技术研发、风险合作和转包生产规模进一步扩大；通过多个型号研制和EC120、S-92、CA109、S-76C++、直15/EC175等直升机国际合作研制和生产项目，造就了一支高素质的直升机专业人才队伍，基本具备了研制生产当代直升机的技术基础和加快发展直升机产业的工业基础。
开创走向名牌之路
———从微车助推直升机走出困境说起
荣为人
昌河飞机工业（集团）公司（简称昌飞公司）和哈尔滨飞机工业（集团）公司（简称哈飞公司）主业是制造直升机。然而这两家企业却是因当年他们遍及全国城乡的支柱民品汽车名扬天下。
“昌河”系列微型汽车和“松花江”系列微型汽车都是享誉全国的知名品牌产品，昌飞公司、哈飞公司都曾进入中国汽车行业排名前十。在中国直升机事业陷入低谷的时候，哈飞公司和昌飞公司以汽车生产的收益补贴直升机事业，保持队伍不散、发展不断。毫不夸张地说，中国直升机产业当年正是乘着微型汽车走出困境，踏上腾飞之路的。
20世纪80年代初期，国民经济调整，军工行业大规模“军转民”。1980年2月，国家机械工业委员会在颁布《全国汽车工业调整改组方案（试行）》的通知中指出，军工企业在完成军品任务的前提下，按产品、工艺相近原则，挖掘现有生产能力，生产汽车。当时的航空工业部安排昌河飞机制造厂、哈尔滨飞机制造厂、陕西飞机制造厂、东安发动机厂引进生产日本铃木微型汽车和发动机。由此，航空工业所属企业跨入汽车工业大门，开始了建设军民结合型企业的征程。
如今，经过军民分线、产业调整，汽车产业从军工母体剥离，相对独立。昌飞公司将汽车生产剥离出来，成立了江西昌河汽车股份有限公司（简称昌河汽车公司）。昌河汽车公司现有员工近6000人，拥有景德镇、合肥、九江3个整车生产基地和九江发动机生产基地，具备年产30万辆整车和15万台汽车发动机的生产能力。
哈尔滨地区航空工业企业创建起来的汽车及发动机产业几经调整、整合，现在共有两大企业：一家是2006年3月7日成立的哈尔滨哈飞汽车工业集团有限公司（简称哈飞汽车集团），下属哈飞汽车厂、东安动力厂、深圳分公司、威海分公司，现有职工9700余人，目前，生产能力为年产汽车40万辆，年产汽车发动机45万台；另一家是1998年9月4日由中国、日本、马来西亚“三国六方”投资兴建的哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司，现有员工1000多名，具有年产电喷汽车发动机30万台生产能力。
一、军民结合，“机”“车”齐上
直升机、汽车都是高投入、大产出的产品，不同的是直升机作为高科技工业产品，经常是单件小批量生产；汽车作为现代工业产品的代表，通常是大批量、流水线生产。昌飞公司在国家没有足够投入的情况下，“机”“车”齐上，靠的是军民结合的新机制。
昌飞公司初创时期没有一个定型的航空产品。那时候企业领导和职工边建设、边生产，通过生产直升机零部件为争取型号研制任务作准备。直8直升机是昌飞公司承担的第一个型号项目。这是中国第一次参照国外产品设计、研制的多用途大型直升机，最大起飞重量13吨。1976年第三机械工业部批准立项，由昌飞公司承担试制，并投资4500万元建设厂房、增加机床设备。当时国家拨付的研制经费离实际需要还有相当大的差距。
1979年3月，中央决定用3年时间调整国民经济。直8被第三机械工业部列为缓上项目，许多工作随之放慢。那时，昌飞公司在“军转民”中将汽车作为重点民品开发项目，在抓好原有“昌河”旅行车生产的同时积极开发微型汽车。昌飞公司从1980年10月正式开始测绘试制微型汽车，到1982年12月25日试制出中国第一辆厢式微型汽车，从此跨进中国汽车工业大门，开始正式生产汽车。
