2005年，马云当选为《财富》年度商人，一个重要的当选理由就是马云战胜了eBay。他谈到eBay和淘宝的竞争时说： “Game over”（游戏结束了）。马云认为eBay犯了大错误，“易趣的做法有点情绪化，为了证明收费是对的，就拼命去证明。”本来没有淘宝的时候，易趣收费是合理的，而淘宝出现后，易趣仍然坚持收费，并认为收费模式才是对的，导致了客户大量流失，最终只能守着剩下的一两千家钻石级收费用户。
在eBay VS淘宝的这场战争中，我们看到了一场起伏如过山车般的竞争故事，也让我们重新审视一个问题：什么是真正的用户导向？先看看eBay，它的竞争策略可圈可点，几乎所有的招数都用上了，它使尽全力封杀淘宝这个对手，但是，它似乎有点忘记用户了，这显然不合eBay的公司精神。
再看看马云，马云的竞争策略是忘掉竞争对手，他说：“我们不为竞争而生存”，我们淘宝永远不要为竞争而去设置产品，而是为了市场去设置建设产品。
有一个关键细节是，eBay功能强大，但必须变成半个程序员才能用；而淘宝早期的界面非常土，但中国早期网民大多数是菜鸟，非常易于使用。
第二个关键词是容错机制。在很多情况下，应用创新的最大敌人就是缺乏尝试，不敢试错，允许犯错的机制对于微杀手而言，至关重要。
VANCL创始人陈年在内部常说的话是“乱来”， 意思是你要多尝试、多犯错。当然，“乱来”的背后有一条红线，就是“结果导向”，只有达到良好结果的“乱来”才会被大力鼓励。“乱来”的后果有小失败，更创造出巨大的成功，比如VANCL的帆布鞋产品线。
百度旗下的贴吧，也是这种“乱来”思维的产物，也就是在“允许试错”的企业文化中，百度推出了不少明星级产品。
第三个关键词是快速迭代。简而言之，就是不断升级，迅速完善。
“快速迭代”是腾讯创始人马化腾的创新哲学，在百度的企业文化里也能找到，百度叫“迅速迭代，越变越美”。
不只是互联网公司，越来越多的传统公司也开始拥抱“快速迭代”哲学，比如服装业的“快时尚”公司——美特斯·邦威。快时尚有两个关键词：一个是速度；一个是设计。快时尚之王ZARA把“快速迭代”发挥到了极致，每年超过1万的款式，1～3周的供应链速度。美特斯·邦威是这种个“快速迭代”的好学生，美特斯·邦威的ME&；CITY每年2 000个款式，从设计到销售80天的国内最快速度。
总裁的裸奔：为了结果
2009年12月9日下午，杭州气温达到了10℃以下，支付宝总裁正在为即将举行的裸奔做热身，他一袭黑礼帽、墨镜和黑披风。
两名员工举着一块牌子站在邵晓峰的身边留影，牌子上写着“2009年12月7日，业务量新高1213163891元”，发表了简短演讲之后，邵晓峰甩开披风，赤裸上身，露出红色短裤，然后裸奔一圈。
2009年7月，在支付宝的员工大会上，邵晓峰就放下了豪言壮语：“到12月31日，如果支付宝的日交易额达到12亿元的话，我就脱。”
在邵晓峰裸奔之前，支付宝已经有多起员工裸奔事件，每当有重大事件需要庆祝，支付宝员工都会用裸奔的方式庆祝，直到邵晓峰也加入这个行列，这是该公司的第11次裸奔。
短短几年的时间，支付宝从一个小业务部门成长为一个巨无霸公司，靠的就是这种结果导向型创新。
2007年底，马云将邵晓锋从淘宝网副总裁的职位调离，改任支付宝总裁。马云说，“支付宝领导人的风格要严谨、安全，要结果导向，邵晓锋是全国优秀刑警，他的结果导向太厉害了，任何案件从细节驱动。”
有过刑警经历的邵晓峰认为，当警察的三种能力是可以应用于互联网的：第一是搜集信息的能力，第二是获取信息后分析和梳理的能力，第三是协调利用各方面资源的能力。
支付宝的安全是邵晓锋结果导向型创新的第一个难题。因为一旦出现黑客侵入等安全故障，给支付宝造成的损失将难以估算。
支付宝在脱离淘宝之后，成为独立的第三方在线支付平台，马云甚至给出了一个目标：“可能会成为整个电子商务的基础”。
支付宝扩张的第一步，是寻找淘宝之外的战略级客户，经过公司调研分析部门的分析建议，支付宝杀入难度较低的B2C网站。
2007年，支付宝为第九城市旗下的《魔兽世界》、《奇迹世界》等多款网游的玩家提供在线充值服务。而且，第九城市与其点卡经销商之间的资金结算，也将可以使用支付宝完成。
2008年，成为支付宝从量变到质变的一年，变化的关键是支付宝为更多电子商务网站提供在线支付业务。对中国的B2C网站而言，支付宝提供的服务和相对低廉的价格产生了巨大的吸引力。
相对于货到付款这种传统的支付方式，网络银行付款成本更低，但却需要与各个银行的网银系统接入，而且“跟银行之间接入是容易的，但是平时的对账、账务的管理会非常复杂，差错的处理、调账、借款、借票、借贷，非常非常多的事情。”支付宝克服了这一系列难题，也争取到了这些B2C网站客户。
2008年，除了当当网之外，中国排名前十的B2C商城都成为了支付宝的客户。
后来，有些地方政府主动找过来寻求合作，以期解决医保、社保、水电费等电子支付问题，以缓解政府效率及线下网点不足的问题。在京津等地区，市民可以通过支付宝进行水、电、宽带、手机账单等业务缴费。
支付宝一直在将更多的项目纳入到自己的服务中，除了公共事业缴费，用户还可以用支付宝来进行信用卡还款、缴纳考试报名费用、养路费和交通罚款，还可以用它来给有喜事的朋友送去礼金。
这些方便的服务背后，则是支付宝艰难繁杂的谈判和后台技术支持。
这所有的应用创新，只因马云给支付宝定的赶超目标：超越eBay旗下的全球最大电子支付工具PayPal，虽然支付宝的注册用户在2009年已突破2亿，注册人数超越了Paypal，但在活跃用户数量以及质量上与PayPal尚有差距。
法则5 数据挖掘是关键
你很难想象，公共便池的小苍蝇是一个革命性的微小创新。
这方面的经典例子来自于荷兰阿姆斯特丹史基浦机场的男卫生间，经济学家凯布默是一名经济学家，他主持了史基浦机场的扩建。
凯布默遇到一个难题，男性在方便时苦于找不到一个可供瞄准的靶子，经常搞得小便池四周一片狼藉，但如果他们一旦发现了一个目标，便会专注那一点，减少飞溅。凯布默想到了一个“微小创新”，在方便池上雕刻一只黑苍蝇。
凯布默说，“这提高了男性行动的精确度。男性一看到苍蝇，就会产生瞄准的冲动”。
最关键的是，数据挖掘支持了这一创新，施工者发现，方便池上的雕刻使飞溅量降低了80%。
现在，在小便池上雕刻黑苍蝇成了一种标准。
这只是数据挖掘初试锋芒，对于大公司而言，数据挖掘可是战略级武器，不仅洞察用户，更提高运营效率。
比如支付宝，它手里最有价值的东西，其实是多年来用户的行为数据。这些年来，支付宝获得了数量庞大的用户交易信息，目前支付宝有数十位专业人员在对这些数据进行分析评估，他们还与西安交大进行合作，设立了博士后流动站。这一切都是为了建立一个用户信用模型，通过这些数据和模型，支付宝可以去判定每个用户的信用度，从而为用户提供个性化服务，同时这种模型也被用于评估商家，这些海量数据还有可能成为未来国家征信系统的组成部分。
从2008年开始，在淘宝上有6 000家信用记录良好的卖家被选出，他们获得了由支付宝担保，以个人名义向中国建设银行申请单笔上限为5万元贷款的机会。支付宝告诉建行，“你给他们贷款吧，我担保，信用评判我来作；你给他们贷款，出了风险我还贷。”
支付宝这种强大的底气就是来自于数据挖掘。
大多“微杀手”，不仅要有良好的商业直觉，更要有“考问数字”的能力。
李彦宏自称是一个“考问数字”的人，他每天在看数字，在公司内部强调“用数字说话”，“我对高管的要求，在看数字上都是很苛刻的。”
数据挖掘为何杀伤力惊人？
就像武器有轻武器、重武器、杀伤级武器之分，数据挖掘绝对是最高端的存在。
它的杀伤力强大，是因为它是一种门槛性的存在，并不是每个“微杀手”都拥有这种重武器。
“微杀手”马化腾的应用创新冰山下面，就隐藏着这么一个不为人知的巨大基座。
这一冰山基座就是数据挖掘系统。这是一个真正的重武器，即使整个中国互联网，拥有这一系统的公司也极少，只有那些具备平台级优势的公司才拥有——腾讯、百度、阿里巴巴、盛大。
数据挖掘为何杀伤力惊人？
2004年前开始，马化腾开始要求各条业务线的主管每天给他发送一封反映业务指标数字的邮件，内容包括包月用户是多少？增加了多少？减少了多少？跟上周同日比，或者说是跟上个月同日比，分别升跌了多少？有什么异动？“这个是需要每天都去关注的东西，如果说你做管理者不去看这些东西的话，很久才看一下，中间会错过很多东西，或者说你反应速度会慢很多。”马化腾说。
不仅自己看数字，马化腾也要求每一个高管、部门负责人，甚至产品经理也要对数字保持密切关注。
