督导员——这是巨人公司的一个特殊职位，主要负责检查和督导。在巨人公司，督导员有十几个，他们每个月要去全国的各个省公司暗访一次。不接受分公司招待是基本原则，他们还有一套严格的工作流程， 比如一天要换一个地方，每次取样不少于20家网吧。对于分公司而言，发现问题，就会被按规定扣钱，严重者会被扣除所有奖金和提成。于是，各地的分公司严阵以待，也设立了自己的督导员，去同样要求自己的下级。巨人认为，开发二、三线市场，少花钱、办好事的诀窍在于控制，而小小的督导员制度则产生了巨大的控制力。
法则2 微杀手是一种基因
基因是什么？就是它是能够传承下去的东西，是一种系统力，是一种全员行为，是一种价值观。
这种基因是一个公司创新金字塔最顶端的东西，它传达出的是一种“我相信”、“我坚持”， 不仅公司老大“相信”，而且整个公司的员工都“相信”。大多数情况下，一个公司和组织里，基本上都是老大“相信”，而大多数员工实际上是“不相信”，或者说作“相信状”。
举个例子，同仁堂为何能混到百年品牌，秘密之一就在于它有一种坚定的基因，浓缩在同仁堂的一副对联里：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。
因此，真正的微杀手，对应用创新的关注，不能只基于战略，更要使之成为一种基因。
什么是真正的微杀手基因？就是能否从“我相信”，升华为整个团队“我们相信”，建立一种“我们相信”的文化。
从“我相信”到“我们相信”，这是一个量变到质变的过程中。领导者的“我相信”是一个境界，领导者带领整个团队“我们相信”则是一个更高的境界。在创新的漫漫黑夜中，一个“我们相信”的团队肯定能爆发出无尽的力量和无尽的潜力。
先看看“微杀手”教父级人物乔布斯的做法，在公司内部，乔布斯几乎把所有的精力都放在基因打造上。在苹果，“感情用事”可是个重要词语，苹果的设计师在称呼自己产品为“这个伙计”。
《财富》曾对苹果的基因作过独特描述：设计师必须近乎疯狂地关心MacBook Air笔记本电脑背面的螺丝钉的螺纹，以及隐藏接口的看上去显然没有任何重量的小门。如果你在谈论你的Mac电脑时没有两眼放光，你就不可能跨进苹果公司的大门。
乔布斯甚至靠着一种基因来驾驭公司的创新，而不是所谓的管理。他在2010年6月说，“你知道我们有多少个委员会吗？零个。我们的公司架构就像初创公司一样。”
什么是创新的关键？不少公司认为研发费用是关键，乔布斯却认为，钱不是关键。先看看微软的研发投入，2006年，微软在研发方面的投资为60亿美元，2007年又提高到75亿美元。苹果公司在研发上的投资比微软少得可怜，但是获得的收益并不少。乔布斯认为创新的关键是“动机”，这也解释了为什么微杀手为何都是创新基因强大者。这是乔布斯2006年在苹果公司全球开发商大会上说的话：
随着年龄的增长，我越来越相信动机具有多么大的意义。惠普公司的首要目标是生产了不起的产品。我们苹果公司的首要目标是制造世界上最优秀的个人电脑，而不是成为全球最大或者最富有的公司。我们的第二个目标是盈利，一方面是为了多挣点钱，另一方面也是为了能够制造更优秀的产品。苹果公司曾经一度偏离了这些目标，正是这一小小的偏离导致公司出现了巨大的变化。我重返苹果公司后，我们不得不重新恢复它以前的身份。
对中国公司而言，什么是真正的“我们相信”？阿里巴巴董事长马云曾经举过一正一反两个例子。
反面例子是梁山好汉108将团队。在2002年在宁波会员见面大会上，马云讲起这个故事：
宋朝的梁山好汉108将，如果他们没有价值观，在梁山上打起来还真麻烦。他们有一个共同的价值观就是江湖义气，无论发生什么事都是兄弟。这样的价值观让他们团结在一起。108将的使命就是替天行道。但是他们没有一个共同的目标，导致后来宋江认为“我应该投降”，李逵认为“我们打打杀杀挺好的”。还有些人认为“衙门不抓我们就很好了”，到后来崩溃掉。所以一定要重视目标、使命和价值观。
我们换一个角度看，梁山好汉是一种典型的创新路径，先是在一个利基市场占了一个地盘，拥有强大团队，甚至丝毫不惧大公司的进攻。但是，梁山好汉在战略的“下一步”上迷失了方向，从本质上讲，仍然是基因的缺乏，或者说没有一个坚定的“我们相信”。
正面例子是唐僧团队，这是马云2005年接受媒体采访时讲的一个故事：
我比较喜欢唐僧团队，而不喜欢刘备团队。因为刘备团队太完美，千年难得一见，而唐僧团队是非常普通的。唐僧有很强的使命感，他西天取经，谁都改变不了；不该做的事情，他不会去做的。唐僧是一个好领导，孙悟空这种人他很有可能就变成“野狗”，公司里面最可爱的是这些人，最讨厌的也是这些人。其实猪八戒很重要，他是这个团队的润滑剂，你别看他很“反动”，但是他特幽默，公司没有笑脸是很痛苦的公司。这四个人没有一个猪八戒，我都不知道这本小说怎么写下去。
唐僧团队对中国公司、中国人的启发是革命性的，它也体现着应用创新的精髓：“平凡人做非凡事”。同国外公司比起来，中国的大多本土公司在人力、技术创新、资本上都有这巨大的差距，但是，他们却依靠着强大的“微小创新”，在很多领域击败跨国公司，原因之一就是这种唐僧团队模式。
老大的亲力亲为是一种基因，赋予一线员工决策权也是基因，关键是你的“我们相信”指数。
招商银行的一颗糖
招商银行的奇迹，完全由一颗糖引爆。
1995年7月，招行推出“一卡通”时，并非一个强势品牌。没有办法，招行开始发挥人情攻势，把很多人情味的东西带进冷冰冰的银行大厅。招行的三奇招，就在这样的背景下诞生。
这就是招行的三奇招：糖果、坐着排队、喝咖啡。招行第一个在银行大厅里摆上糖果，客户在等候的时候，可以吃点糖果；招行在大厅里增加了沙发座椅，让客户可以坐着等号；招行在一些分行里摆上咖啡、牛奶，甚至吸引到一些不办业务的人过来。最关键的是，在用户体验糟到顶点的中国银行界，招商银行的做法让人感到一丝温暖。
这种温暖并不是表面功夫，而是发自内心的坚持，用户也因此被震撼。
事实上，招商银行的这颗糖，也引发了中国大多数银行的效仿，有一段时间，不少银行的柜台都摆上一个糖盒。
但是，有一个奇怪的现象发生，大多银行的糖盒都只是一个摆设，只有招商银行的糖盒成为打动千万顾客的战略性武器，为什么？
一个重要的原因就在于，其他银行缺乏一种基因，一种“我们相信”的基因，一种“服务导向”的内心冲动。
2008年10月7日，马蔚华在纽约第二次拜会基辛格，身为美国运通董事的基辛格问他一个问题，“为什么客户会选择招商银行，而不是其他银行，比如上海的银行或香港的银行？”
马蔚华答道，“简单一句话，客户觉得我们的服务好，不仅仅是微笑，还包括不断创新的产品和服务。这正像纽约第五大道上那些品牌专卖店一样，如果没有最新的款式和设计，客户是不会光顾的。我们是商业机构，只有为客户提供最新的产品和最好的服务，才能在市场竞争中获取盈利。”
关于招商银行的基因，马蔚华于2008年3月在哥伦比亚大学演讲时曾经作过一个总结，主要有三点：战略、管理和文化。
“一个组织的竞争力归根结底是文化的竞争力，具有自身独特的文化是招商银行最核心的竞争力。”马蔚华在《感悟华尔街》一书中对此作过详细描述，招商银行没有政府背景，自诞生之日起就没有政府特殊的厚爱和呵护，必须在市场中寻求出路，由此形成了服务文化、创新文化和风险文化的基因。
在招行银行内部办公系统“一事通”上，开辟有专门渠道，每一名员工都可以通过这个渠道发表建议或提出批评，包括对马蔚华的批评。马蔚华说，“招商银行恪守以人为本的文化。每一个员工都是银行的所有者和管理者，每一个员工都能够当家做主。”
正是源于这种独特的基因，招商银行创造了多次打破常规的“微小创新”。
中央电视台的第一例银行广告是始于招商银行。2000年，招商银行投放了两个月的央视晚7点报时招标段广告，开了国内银行在央视投放招标段广告的先河。这种开先河之举，大大提高了招商银行的知名度。更有意思的是，在招商银行的带动下，越来越多的银行投身到每年11月18日的央视广告招标中来。几年间，银行在央视的广告投放从不足千万元剧增到十几亿。
招商银行签约钢琴家郎朗也是一个开先河之举，开辟了银行签约明星代言的模式。在马蔚华看来，郎朗的阳光、健康、年轻、高雅气质，与招商银行的气质很接近，于是决定签约郎朗。后来，在招商银行的所有广告和平面宣传中，都有郎朗的形象，一方面助推了郎朗的知名度，另一方面郎朗也为招商银行带来了光晕效应，一看到郎朗，就想到招商银行。
2007年10月，马蔚华在纽约第一次拜会基辛格时，基辛格问他，“为什么运通在中国市场上的信用卡业务做得不够好，而你们却能做好？”
马蔚华说，“很简单啊，因为我们更熟悉中国市场，熟悉中国人的消费心理。”
后来，马蔚华自己都说，其实这一点都不简单。
要想学会招商银行的那颗糖，也一点都不简单。你可以很简单地把那颗糖拿来，但是，那颗糖背后的公司精神和文化，却很难背拷贝。
这就是基因的力量！
“微杀手”基因动力源：创始人
“微杀手”基因到底是如何炼成的？
不妨看看百度CEO李彦宏的创新故事。
李彦宏推崇乔布斯，理由是“特立独行，不太关注外界怎么评价他，但是他研究消费者”，很少穿正装的李彦宏甚至找到一个着装的参照系，“你看他从来也不穿正装”。
李彦宏的商业逻辑发轫于硅谷，他目睹了Infoseek在股市上的无限风光及后来的惨淡经营，他在《硅谷商战》一书中描述自己的这种思维升华——技术本身不是唯一的决定性因素，商战策略才是决胜千里的关键。这时，技术思维和商业思维第一次真正在李彦宏身上交汇，他用自己的勤奋和敏感触碰到硅谷成功的秘诀，这个秘诀也构成李彦宏商业逻辑的原点：想法、资本硅谷成功秘诀的一半，另外一大部分则不是文字所能够精确描述的——文化。这种文化的精髓之处在于一种“任何事情都是可能的”的态度，一种对新技术的信仰，一种创业家的对于数字化未来的远见。
李彦宏人生决定性的一次“微小创新”出现在2001年，他实现了从工程师到商人的蜕变。这一年的百度董事会上，李彦宏提出百度转型独立做搜索引擎网站，开展竞价排名的计划，却遭到投资人的反对，李彦宏把手机狠狠地摔到桌子上，对着电话那头吼道：“不让百度做独立搜索引擎网站，那就别干了！”2001年9月22日，百度正式推出了面向终端用户的搜索引擎网站www.baidu.com。
“新浪停机事件”则是李彦宏2002年最具转折意义的一次“微小创新”。当时，百度网站并没有什么知名度，每天流量很小，更多流量来自于合作的门户网站。如何用有限的资金作大规模的推广，成为李彦宏最头疼的问题。2002年3月，一个突发事件改变了这一切。当时，网民点击新浪的搜索框时，却看到几个显眼的红字：“新浪欠费，百度停机，如需要更好的搜索结果，请登录www.baidu.com。”当时，新浪拖欠百度一笔搜索引擎技术服务费，百度果断出击。“新浪停机事件”显然有着百度精心策划的痕迹，而这一事件之后，百度的流量一夜骤增，大大扩大了知名度。
2003年，……
2004年，……
在一系列的“微小创新”刺激下，百度短短数年时间，成为中国搜索界一哥。
翻看李彦宏的故事，你就能发现创始人的能量是如何重要。
对某些人而言，李彦宏经营公司的做法似乎是只是一个制造千万、百万级富翁的财富传奇。但对百度的员工来说，这个公司的精神、文化、管理方法，恰恰是这个名不见经传的互联网新人迅速成为全球性热点人物的缩影。
事实上，让百度声名远扬的不仅仅是公司的竞价排名商业模式，更为重要的是李彦宏管理公司的方式，他以老企业家看不懂、不理解的方式飞奔而来，甚至带着一股破坏性。
对百度有深入研究的清华大学经管学院副院长杨斌认为，李彦宏的性格密码有几个核心，分别是：信念、真实、一定的魅力、激情、技术至上等。他把李彦宏的风格总结为，“坤性理念或者叫水一样的领导。坤是乾坤的坤，‘坤’也是偏阴性的”。这可以从李彦宏对企业文化的重视中看出端倪，他提出了一个著名的口号“简单，可依赖”，他希望借硅谷这种风格建立一个简单高效的组织，而非硬性的制度。
李彦宏注入百度的一个重要基因是简单的文化，“谁搞政治谁走人”。
李彦宏有自己的理想和逻辑。1999年，带着深深的硅谷烙印，李彦宏和徐勇回国创立了百度。免费早餐和咖啡、拖鞋文化、弹性上班时间，李彦宏把这些在硅谷流行的元素原样搬到了百度。
