记得当初我们决定提高培训课酬，销售员们认为涨价了，客户就不会选我们了，而我认为只要授课品质好，自然会有追求品质的客户认可我们。当然，结果是涨价后把一些低利润的客户排除了，留下了更多高利润的客户，公司的整体利润率有了大幅度的提高。这个决策中，销售人员认为只有低价才能成交，是基于很多客户都会向他们压价。而我认可涨价，是因为整体培训市场上高端老师较少，而低端老师扎堆低价竞争，如果不跳出低端市场进入高端，就会陷入低价竞争的泥沼中，迟早被更低价的公司所取代。销售人员掌握的信息没有我掌握的全面，所以他们才会有不同的意见。
就事论事，不搞人身攻击
创业之路异常艰辛，压力很大，前途未卜。大家在这样的心理状况下讨论和决策，和气的氛围是一种奢望。无论争吵多么激烈，一定要记住：都是为了成功。不要将工作中的争论带到平常的人际交往中来。
我们只谈论这件事情该怎么办？这件事情该怎么做？谁来负责？谁该向谁请示？而不要说“你总是反对我”、“你目光短浅”、“你不配坐这个位置”等这样带有人身攻击的话语。我们可以就事论事来讨论，“你对我的建议有什么不同意见？”“照这样做的话，眼前利益是有了保障，可远期利益就不那么丰厚了，你看我这个建议怎么样，考虑了5年后的行业发展。”
秋后算账，但不埋怨
任何人做决策时，都没有十足的把握确信这个决策是正确的。尤其是创业企业，在创业过程中充满了很多不确定性，没有人能确保不犯错误，甚至错误的决策要比正确的决策次数多得多。如果团队中某位成员曾经做过错误的决策，导致公司资源受损，其他人埋怨他，就会摧毁决策者的信心和感觉，让他畏手畏脚，做事犹豫不决，反而会让公司的状况更糟。
不埋怨，但不代表不吸收教训，不为结果负责。联想集团有个“找后账”的传统。事情做完后，如果当初的决策错误，大家就要开始找后账，分析一下这个错误的决策为什么而制定，到底哪点让我们产生了错误的决策。这样的秋后算账，是针对事情，而不是针对人的，主要的目的是为了吸取教训，下次能不犯同样的错误。而相关责任人也要接受一定的惩罚，引以为戒。
决策会议要录音
人的记忆总是有限的，而且每个人对同一语言理解上的偏差，也会让人产生误解。把会议过程录下来，有歧义的时候，再确认一下，就全明白了。这也是便于“秋后算账”用。
记得我在对业务人员做工作部署的时候，要求每位业务人员邀请到会的客户数量为15家企业，每家企业2个名额。而会议结束后，有一个业务人员因为没有达到15家企业的目标数，得不到奖金，与我辩称，当初我要求的是15个人，而不是15家企业。我据理力争，可是毕竟我是老板，不能与他一样高声叫喊，想拿出证据时却拿不出来，因为这是口头的会议，既没有录音，也没有会议记录。经过这件事后，我增加了一个会议记录的制度。每次会议都有行政部负责做会议记录，并将其打印出来，让每位参会的同事签字确认。
